Empresas ágiles

Las empresas de todos los sectores están importando últimamente modelos de gestión basados en la organización de la informática en la empresa y, en particular, en las organizaciones cuyo producto es la informática: negocios de internet, fabricantes de software, gestores de plataformas de contenidos o de infraestructura. No sé si es una buena idea, si se tiene en cuenta que los informáticos no son especialmente “organizados”, jeje. Como decía Cusumano, una cosa es hacer software y otra cosa es gestionar una empresa de software. De hecho, primero fue al revés: la informática copió la estructura estandarizada y predecible de los procesos industriales, el famoso PDCA, mediante sistemas de gobierno como COBIT, ITIL o CMMi. Era una forma de intentar superar, con moderado éxito, las organizaciones funcionales clásicas basadas en silos de expertise: los de desarrollo, los de infraestructura, los de operaciones, los de atención al usuario…;  los de SAP, los de Siebel, los de Java, etc. Jim Highsmith John Kotter Muchas organizaciones empezaron a trabajar por proyectos o, al menos, la forma proyecto servía para gestionar iniciativas de compañía más transversales y complejas. Aunque en realidad la gestión de proyectos venía de las empresas industriales: un proyecto es la creación de una planta de producción, un barco o un puente. Los modelos de gobierno de gestión de proyectos, como PMBoK, se usan en las ingenierías y en los departamentos de informática. Como dijimos aquí una vez, la gestión de proyectos no es construir buen software o hacer un puente que no se caiga (que también) sino que es una profesión en sí misma, con reglas, procedimientos, criterios de admisión,...

Management para los informáticos, gestión de la informática para mánagers

Hemos inagurado una nueva categoría en el blog, que hemos llamado Management, mientras se nos ocurre una idea mejor. En una primera tacada, o sea, sin hilar muy fino, ya nos han salido 124 entradas a lo largo de estos cinco (¡cinco!) años, o sea una de cada cuatro. Seguramente, lo que queríamos decir es que hoy en día, al menos en el espacio de las empresas y organizaciones, “IT management is about management” o, lo que es más fuerte, “IT is not about IT“. Esto vale para los informáticos, que en la práctica y en su mayoría no construyen artefactos, sino que gestionan recursos, dirigen equipos y proyectos o sirven a clientes. Pero también para los no informàticos, en especial los mánagers, que ya no pueden hacer su trabajo sin la informática y sin la colaboración con los informáticos. La sabiduría digital en la empresa es la condición para capturar los beneficios potenciales de las máquinas. En la UOC, algunos cursos de competencias de informática y de gestión de la informática se han ido exportando o rediseñando para escuelas muy diferentes, como los Estudios de Empresa, de Información y Comunicación, la Business School, los estudios de Derecho, de Psicología o de Salud, al menos. Una colega de los estudios de Economía y Empresa me sugirió la idea de poner juntas las cosas de dirección de sistemas de información publicadas aquí. En realidad, salvo algunos temas muy abstrusos, que yo tampoco entiendo, la verdad, a casi cualquier lector le deberían interesar los contenidos del blog sobre inteligencia artificial, ingeniería del software, bases de datos, movilidad, quizá los juegos y,...

Cultura

La “cultura” (cultura de empresa, cultura digital, cultura culinaria, cultura del dato, etc.) es una explicación de las cosas a la que acudimos cuando no se nos ocurre otra. “Culture is everything“, decía Lou Gerstner, que fue presidente de IBM. La cultura describe prácticas y comportamientos, pero no es causa de nada ni explica nada. Una cultura viciada es consecuencia de la falta de propósito de la dirección y de sistemas de gestión equivocados. Culpar a la “cultura” es una señal de pereza intelectual, gerencial, emocional. (También lo es condecorarla, como en la cosa de las culturas cool, guay.) Pero no es un asunto menor: la cultura, para Kotter, es lo que más tiempo se tarda en transformar y “anclar” dentro de cualquier proceso de cambio. GRAFICA: Cool corporate culture. Después de algunas primeras referencias en los 80 (entre ellas, el gran estudio de Hofstede sobre la cultura en IBM), el análisis de la cultura dentro del desarrollo de las organizaciones se consagra en la investigación de Edgar Schein, profesor del MIT, a principios de los 1990. La cultura se compone de “artefactos”, comportamientos, valores y asunciones, implícitos o explícitos, formales o informales. Cultura es la declaración de misión que hace la empresa, pero también cómo se declara la misión en la parte interior de la puerta del water. Cultura es la forma de la planta de la oficina o de la fábrica y cómo la gente se mueve. Cultura es “cómo hacemos las cosas aquí”, la relación con los clientes o los colegas. Cultura son los procedimientos y los horarios y la forma en la que nos comunicamos. Cultura...

Gestión de programas y portfolios

En la informática, o en la dirección de sistemas de información, la gestión del portfolio es una herramienta potente para manejar el conjunto de activos y procesos que desarrolla el departamento de IT. Es un concepto amplio y a veces dudoso que incluye la gestión de los servicios (o sea que funcionen las impresoras o se mantenga una aplicación de contabilidad), la colección de mejoras (la demanda del usuario en el día a día) o los proyectos de transformación del negocio. La gestión del portfolio, en esta visión, incluye por lo tanto también la gestión de programas y proyectos. Según los modelos de algunos analistas (como el que presentamos arriba, procedente de Gartner), sería posible establecer una cartera integrada, clasificando estos procesos según dos variables: el nivel de novedad o cambio (lo nuevo frente a lo viejo) y el nivel de proactividad o planificación (lo reactivo frente a lo proactivo). También sería posible establecer niveles de madurez de la gestión del portfolio: o sea, mientras más estratégico, más proactivo y más planificado, mejor sería nuestra gestión. Aunque la buena gestión, creo yo, es la que se adapta a las circunstancias y momentos de la empresa y a veces, en informática y en casi todo, lo mejor es enemigo de lo bueno. En una encuesta de directores de sistemas de información (o CIOs), que presentamos aquí hace un tiempo, la gestión estratégica del portfolio aparecía como una herramienta de transformación, sobre todo en ausencia de un ejercicio más o menos sistemático de planificación estratégica y alineamiento con las prioridades del negocio: una manera inteligente de ordenar la oferta y la...

Adquisición de competencias en proyectos de Inteligencia de Negocio

En algunos posts de este blog hemos hablado del factor humano y la adquisición de competencias personales y organizativas en los proyectos de Business Intelligence. El tema es más actual ahora en la UOC y en muchas partes con la apertura del curso académico. Nuestro Máster y posgrados de BI y Big Data están en el plazo de matrícula. Es licito preguntarse por dónde y cómo empezar. Hace unos meses, antes del verano, en uno de los eventos en los que hablé, uno de los asistentes me preguntaba eso mismo. De hecho, su preocupación estaba ligada a los perfiles profesionales necesarios para poder ayudar a negocio a comprender cómo usar de forma correcta la información generada a partir de los datos y modelos. Como os podéis imaginar, este segundo punto da para mucho. En definitiva, su pregunta hace referencia a las competencias analíticas y a la creación de puentes, como dice Davenport, entre quants y non-quants. Centrémonos de nuevo en nuestra pregunta: cómo empezar. Aquí toca ponerse el traje de consultor y dar una respuesta honesta. El proceso de transformarse en una organización orientada al dato no es único, no va a ser lineal e incluso puede haber regresiones a estados anteriores. Cada organización tendrá un punto de partida diferente. Y este punto de partida depende de múltiples aspectos: el tipo de estrategia TI (palanca de negocio vs. departamento de soporte), la situación de iniciativas anteriores de Business Intelligence (BI), Business Analytics (BA) o Big Data (en caso de haberlas y de haber sido de éxito o no), de la existencia y rol del centro de competencias (o de excelencia)…...

Informática polirrítmica (II)

En la entrada anterior, presentábamos esta idea de una informática ambidextra, polirrítmica o de dos velocidades en el ámbito de la gestión de proyectos. Empezar un enfoque “ágil” con algo pequeño con un grupo reducido de desarrolladores y clientes y proveedores de confianza no parecía un gran reto. En cambio, cuando se trata de extender esta cultura al conjunto del departamento de IT y al resto de la empresa, la cosa se complica. Para que todo esto funcione, hace falta ir desarrollando: Otro tipo de gobierno de la IT que no mira sólo el ROI; un gobierno más próximo al cliente y quizá más ambiguo y que acepta el riesgo; Una oficina de programa o de portfolio que tiene una visión global de las necesidades y de qué tipo de aproximación emplear, así como de las capacidades que tiene a mano; Una nueva política de aprovisionamiento, que confía en nuevos proveedores más pequeños, especiales y especializados; Un nuevo jefe de proyecto de mente amplia y visión de negocio; Responsables de cliente (interno) que hayan construido confianza, reputación y diálogo directivo y que conozcan y se anticipen a la demanda; Una forma de trabajar más colaborativa también dentro del departamento de informática entre desarrollo y operaciones, lo que algunos llaman DevOps; Una sólida, saneada y respetada arquitectura de empresa, aunque esté basada en componentes acoplados de forma más ligera, replicables y redistribuibles; Gobernanza y arquitectura son, por lo tanto, probablemente los dos pilares de esta nueva informática “polirrítimica”. El primer ejecutivo de la informática tiene la oportunidad de liderar o, al menos, acompañar a la dirección general y los responsables de...