La Comunificadora, un programa para impulsar otra economía colaborativa

(Trobareu la versió en català més avall) ¿Quieres aportar tus habilidades de desarrollo para un proyecto de tecnología libre, una plataforma colaborativa o una app con orientación social y por el bien común? ¿Tienes un proyecto de este tipo que necesita acompañamiento o quieres colaborar con otros para llevarlo a cabo? La Comunificadora es un programa de impulso de Barcelona Activa para proyectos de economía colaborativa orientados al procomún, el cooperativismo y/o la economía social y solidaria. El programa empieza a finales de octubre y termina en abril. Incluye un itinerario de talleres, formación, asesoramientos específicos, tutoría y sesiones regulares de colaboración entre equipos. El procomún es un modelo económico donde las necesidades de las personas se satisfacen a través de un recurso compartido co-producido y autogestionado por una comunidad en lugar de hacerlo a través de intercambios y transacciones. Los equipos participantes en La Comunificadora exploran la sostenibilidad de su proyecto en este marco, con posibles hibridaciones con modelos de mercado social. Proyectos de tecnologías libres, plataformas colaborativas abiertas o de economía circular, son algunos de los que se podrían beneficiar de lo que el programa ofrece. Se puede participar en el programa como un equipo que tiene un proyecto pero también se facilitará que personas individuales puedan incorporarse o colaborar con equipos a los que les falta su perfil. También es posible vincular un trabajo de fin de grado o de posgrado en un proyecto al que pueda ser útil. La fecha límite para solicitar la participación en el programa es el 7 de octubre. Antes de esta fecha se harán dos sesiones abiertas para facilitar la explicación y...

Agilidad a lo grande

En los últimos 20 o más años, los departamentos de TI y las empresas tecnológicas han implantado metodologías de gestión de proyectos y producción de software basadas en los principios del manifiesto Ágil. Más recientemente, otros departamentos y empresas de todos los sectores están llevando este enfoque más allá de los proyectos de TI. Se plantean escalar la agilidad al conjunto de la organización, en sus procesos de gestión, su estructura, su estrategia y sus políticas de recursos humanos o de gestión presupuestaria… como parte de su transformación digital. Portada del número 96 (3) de la Harvard Business Review El artículo de portada de la Harvard Business Review de hace unos meses (la revista de management más vendida e influyente, pero también de las más conservadoras) evangelizaba a favor de estos cambios. Es un buen artículo, escrito por consultores de Bain, que también mereció la ovación de Forbes (otro medio bastante moderado, la verdad). Según una encuesta reciente de McKinsey, un 38% de los participantes declararon que estaban introduciendo cambios estructurales de alcance basados en ágil, aunque sólo el 4% confesaban haberlo conseguido completamente. En casi el 75% de las empresas, la agilidad forma parte de sus mayores tres prioridades para los siguientes años (más del 90% en otra encuesta de Deloitte). Los mejores candidatos son aquellos procesos relacionados con los clientes, con la innovación y con el desarrollo de productos. Los sectores más avanzados son la alta tecnología y las empresas farmacéuticas, seguidos de las empresas de servicios públicos (agua, gas, electricidad y telecomunicaciones), los servicios financieros y el “tercer sector”. En general, las empresas abordan esta transformación creando equipos y unidades separados,...

¿Es la gestión de proyectos un mito? (y II)

Mi post anterior ha merecido dos comentarios aquí, muy bien argumentados y escritos y cuya lectura os recomiendo, se ha difundido en alguna red y me han llegado directamente otras reacciones y ningún hate, al menos público. Dejadme seguir un rato el análisis antes de escribir propuestas o caminos de mejora en otra entrada y antes de irnos de vacaciones, promise.  Freepik 1098259 El alcance y el valor. Los jefes de proyecto y quienes los controlan viven obsesionados por el alcance y esto les pierde. El alcance es una lista de requisitos y también dos huevos duros (como decía Marx, Groucho). No tiene que ver frecuentemente con ninguna clase de valor o beneficio para el negocio, más allá de la comodidad pasajera de un usuario… a quien nadie se atreve a contradecir. ¡Y no es el valor ganado! El famoso valor ganado es un engendro que mide el trabajo ejecutado contra el presupuesto aprobado, pero no mide el valor aportado o recuperado de una inversión en informática. El proyecto y las otras cosas. A mí me parece que, como en todas las comunidades, la cofradía de la gestión de proyectos decidió que el proyecto tenía una lógica propia, separada de lo que pasa en la empresa, de lo que el cliente hace o tiene que hacer y de lo que ocurre en el resto del departamento de informática. Esta resulta una opción más segura y, si algo sale mal, siempre se puede culpar a otros. Las metodologías, y lo escribe un autor de metodologías, tienen efectos colaterales. Una mejor metodología o un reporting más completo o mayor número de herramientas y artefactos no hará mejores productos… y es...

¿Es la gestión de proyectos un mito? (I)

Hay un conjunto de razones que están cambiando en muchas empresas la manera de ver la gestión de proyectos y la gestión de las TI en su totalidad. Desde el lado de la demanda: la presión de los clientes internos (los líderes de negocio) por el tiempo de respuesta (el time-to-market), las TI de en la sombra (el shadow IT) y las soluciones de usuario final y autoservicio, entre otras. Desde el lado de la oferta: los modelos de entrega continua (continuous delivery y DevOps), la construcción ágil, las nuevas fórmulas de subcontratación (outsourcing), la interdependencia de las plataformas de software y las nuevas arquitecturas de componentes, entre otros. Según Gartner, las empresas vienen a gastar un 77% del presupuesto de informática en el funcionamiento ordinario de las operaciones (el run), un 13% en el mantenimiento y evolución del parque de activos (el grow) y sólo un 10% en la transformación y creación de nuevos productos (el transform). A mí (que he dedicado una parte de la carrera a la gestión de proyectos en la docencia, en la consultoría y en la gestión, y sobre la que he publicado algunos libros (1, 2), artículos, materiales y un montón de entradas en este blog) estos datos y tendencias me hacen dudar y me provocan. Y quiero compartir esta provocación con vosotros. Puede que alguno de los principios de oro en que se basó la gestión de proyectos estén ahora en cuestión y, con ellos, la profesión. Comencemos hoy y, si os interesa y me voy animando, seguiremos otros días. Un proyecto es una entidad única, distinta y separada de las operaciones. Creo que hoy esto no es ya así. La...

Estrategia de SI: ¿qué evaluamos cuando evaluamos?

Estamos dedicando una temporada a la formación de la estrategia de sistemas de información, o sea, los procesos sociales y organizativos mediante los cuales las empresas hacen estrategia, que pueden incluir o no procesos más o menos explícitos de formulación y ejecución de la estrategia. De lo poco que sabemos, los principales problemas relacionados con la implantación tienen que ver avasalladoramente con la ausencia de soporte sostenido de la alta dirección, la dificultad de medir los resultados y beneficios del plan, la falta de flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategias de la empresa, problemas de dedicación, calidad y compromiso de los recursos del negocio y de TI, el complicado diálogo entre ambas partes y cuestiones políticas y organizacionales. Os recomiendo la lectura de los papeles más clásicos de Wilson, Teo y Ang y Luftman y Brier. Hablemos hoy de la evaluación. Si vale mi experiencia, la evaluación es una buena oportunidad para recrear el ciclo de planificación y dirección estratégica de los sistemas y aumentar o, al menos, mantener la tensión (el momentum, que dicen los anglosajones) del plan y el compromiso de la dirección. Es un ejercicio tanto de planificación como de gobernanza. El problema es que la medición de resultados, en la informática y en la vida, tiene muchas dimensiones y para cada contexto y nivel de madurez de la organización tenemos que elegir entre un repertorio. Y encima, disponer del tiempo, de los datos y del compromiso de la gente para hacer un ejercicio que no suele ser cómodo. 1. Lo primero que deberíamos medir es si hemos conseguido el famoso alineamiento estratégico, o sea hasta qué punto la ejecución...

Estrategia de sistemas de información: la realidad y el deseo

La teoría clásica de la planificación estratégica de sistemas de información separa el momento de la formulación de la estrategia del momento de su ejecución o implementación. La formulación, en la definición canónica de Lederer y Sethi (1988), es el ejercicio “de proporcionar a una organización un portafolio global de activos de TI para dar soporte a sus principales procesos de negocio y facilitar su transformación, para conseguir una ventaja competitiva duradera”. (Ahora probablemente, en lugar de planificar sistemas de información, hablaríamos de construir estrategias digitales, aunque la base no es muy diferente.) Con este fin se desarrolla un conjunto de procesos formales de análisis (interno y externo), definición, priorización y descomposición, que acaban en un plan de implantación, a su vez más o menos estratégico. Es la estrategia pretendida (intended). Para su despliegue en la vida real, se crean modelos de gobierno y órganos de seguimiento, que vigilan celosamente el cumplimiento, normalmente en términos de alcance, tiempo y coste. En el lenguaje de la gestión de proyectos, un plan estratégico es un programa. Curiosamente, no es tan habitual que el seguimiento incluya también una evaluación del impacto en el negocio, que fue aquello para lo que el plan fue concebido. Lo que en algunas entradas recientes hemos llamado realización de beneficios. La otra parte de la historia es que, por diferentes razones, las cosas no resultan como se previeron y que eso no está mal. La economía, la empresa y la tecnología (la vida) cambian: aparecen limitaciones, nuevas oportunidades y amenazas y un proceso de aprendizaje de los equipos de TI y de sus clientes e interesados, que no se habían contemplado. El resultado final es una estrategia realizada...