Modelos de agilidad en escala

Scrum es probablemente la aplicación más conocida de los principios de agilidad en la construcción de software y en otros ámbitos de conocimiento y de práctica. De hecho, scrum nació a finales de los 80 en el mundo del marketing y del desarrollo de producto. En TI, algunos de los fundadores de scrum fueron parte del grupo que publicó el Manifiesto Ágil. La idea es conocida: cada incremento o mejora de producto (product increment) se puede descomponer en ciclos de desarrollo menores (sprints) de los que se ocupa un equipo pequeño de participantes de diferentes procedencias, incluido el cliente, situados en el mismo espacio físico y dedicados de forma intensa y entusiasta. El despliegue es incremental e iterativo y el resultado siempre es imperfecto, pero se puede poner en producción rápidamente. Algun0s otros artefactos y roles de scrum, como el product owner, el backlog, las reuniones cortas diarias, el scrum master, las retrospectivas y los papelitos pegados en una pizarra forman parte ya del instrumental de la producción de sotware en cualquier parte. Presentación a alto nivel de los artefactos de SAfe Scrum funciona bien en esfuerzos donde el alcance es abierto y los requerimientos pueden cambiar frecuentemente. Va mejor con equipos y proyectos no muy grandes y que no requieran un gran número de interdependencias o integración con otros proyectos o con aplicaciones heredadas (legacy). Funciona mejor con perfiles relativamente homogéneos de desarrolladores acostumbrados a trabajar así. Es una organización muy plana, sin jerarquías ni grandes especialidades. Requiere  una cultura organizativa propicia y tiene una curva de aprendizaje, pero no es dramático. Puede ser bonito, excitante, divertido y los resultados, en general y bajo las condiciones anteriores, pagan. En las circunstancias que hemos descrito, scrum se...

Los productos de TI en la era digital (y II)

El proyecto no ha muerto. Ágil lo ha cambiado todo. La combinación de Ágil y Lean permite potencialmente escalar la agilidad desde proyectos pequeños y auto-contenidos al nivel de la organización de los departamentos de informática y de toda la empresa. A introducir estas ideas dedicamos la primera parte de este post. Seguimos ahora.     7. Los departamentos de TI construyen y mantienen productos y servicios, que sirven a las necesidades de grupos de clientes internos o externos. Esos chismes son flujos de creación de valor para diferentes negocios o procesos empresariales. La creación de un nuevo producto o la sustitución por entero de uno existente tiende a ser un proyecto, pero eso pasa sólo algunas veces. Se podría decir que un proyecto es una parte de un flujo de producción o, a veces, un flujo de producción en sí mismo. El flujo de creación de valor representa la transformación de unas necesidades, convenientemente priorizadas, en unos productos para unos clientes. El flujo de producción tiene que asegurar: 1) el conocimiento y la comprensión profunda de las necesidades muy variadas de un cliente (qué hay que hacer), 2) su valoración y cualificación estratégica y económica (por qué hay que hacerlo y por qué haremos ésto en vez de otra cosa), 3) el diseño, construcción y aprobación del producto de acuerdo con las capacidades existentes (cómo y cuándo lo haremos), 4) la entrega y puesta en producción en todo o en partes y 5) el mantenimiento y protección de los activos creados. 8. Desde un punto de vista, este proceso se puede ver como una máquina, una fábrica, una cadena de...

Los productos de TI en la era digital (I)

Mis posts veraniegos sobre el ocaso de la gestión de proyectos, deliberadamente provocadores, se leyeron bastante y se copiaron en las redes. Lectores y colegas no mostraron desacuerdo, pero me pidieron aclaraciones y avenidas de solución: then, what? Como Hamlet, vivo en las preguntas y tengo más dudas que respuestas. Pero voy a intentar en este y otros posts compartir lo poco que sé o que sabemos, a partir de la experiencia y la literatura profesional y científica. Los proyectos siguen teniendo sentido. Son la mejor, probablemente la única, manera de hacer cosas diferentes de las que hacemos cada día, de poner en tensión la organización para construir cosas nuevas, únicas y transformadoras, que tengan sentido estratégico y económico, rompiendo los silos organizativos. Necesitamos organizaciones orientadas, apasionadas por los proyectos. Necesitamos también modelos, herramientas y profesionales expertos en proyectos. Podemos pasar de cofradías, burocracias y certificaciones, pero no podemos prescindir de gente con la mano rota de reunir personas y capacidades diferentes y hacer que trabajen juntas para construir puentes, fábricas de coches o productos de software. Ni podemos prescindir de lo que hemos aprendido en casi un siglo de práctica profesional. Ágil lo cambió casi todo. Ágil, que pronto cumplirá treinta años, ni es ni se pensó como un modelo integrador y sistemático para construir programas y mucho menos para gestionar proyectos, sino como un repositorio de ideas, principios y prácticas inventados por los propios desarrolladores para hacer su trabajo (¡desarrollar software!) más efectivo, valioso y divertido. Los valores y principios de ágil han impregnado (para bien) la gestión de proyectos, en la informática y en la empresa....

La ley de Parkinson en la gestión de proyectos

En la gestión de proyectos, todo empieza con el triángulo de hierro que relaciona el alcance, el coste y el tiempo. Se trata de tres variables o restricciones interrelacionadas. Aunque los jefes de proyecto parecen más obsesionados por el alcance, un cambio en cualquiera de ellas afecta a las otras dos. No es intuitivo, pero si se elimina la restricción de tiempo, aumentará el alcance y el coste. Si se elimina la restricción de coste, aumentará el tiempo y el alcance. Si se elimina la restricción de alcance, aumentará el tiempo y el coste. No os fiéis de los clientes o de los jefes de proyecto que os anuncian que ahora tenemos más tiempo o más dinero para hacer lo mismo. Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) El principio teórico se conoce como la ley de Parkinson (aunque son varias “leyes”) y fue acuñado en 1955 por un historiador y funcionario inglés llamado Cyril Northcote Parkinson. Os recomiendo el artículo y, si teneis más tiempo, el libro, que resumen de manera entretenida e irónica sus observaciones sobre la administración del imperio británico en decadencia. Como definición general, las dos primeras leyes de Parkinson pronostican que el trabajo (el alcance y el coste) tiende a expandirse hasta ocupar todo el tiempo disponible. Este principio comenzó como una observación del comportamiento de los funcionarios de la administración colonial: mientras menos colonias y menos cosas que hacer, mayor era el tamaño de la burocracia. En la investigación sobre gestión de proyectos, los profesores Gutierrez y Kouvelis establecieron una formulación estocástica de la primera ley, que permite predecir el comportamiento de los equipos y los...

La Comunificadora, un programa para impulsar otra economía colaborativa

(Trobareu la versió en català més avall) ¿Quieres aportar tus habilidades de desarrollo para un proyecto de tecnología libre, una plataforma colaborativa o una app con orientación social y por el bien común? ¿Tienes un proyecto de este tipo que necesita acompañamiento o quieres colaborar con otros para llevarlo a cabo? La Comunificadora es un programa de impulso de Barcelona Activa para proyectos de economía colaborativa orientados al procomún, el cooperativismo y/o la economía social y solidaria. El programa empieza a finales de octubre y termina en abril. Incluye un itinerario de talleres, formación, asesoramientos específicos, tutoría y sesiones regulares de colaboración entre equipos. El procomún es un modelo económico donde las necesidades de las personas se satisfacen a través de un recurso compartido co-producido y autogestionado por una comunidad en lugar de hacerlo a través de intercambios y transacciones. Los equipos participantes en La Comunificadora exploran la sostenibilidad de su proyecto en este marco, con posibles hibridaciones con modelos de mercado social. Proyectos de tecnologías libres, plataformas colaborativas abiertas o de economía circular, son algunos de los que se podrían beneficiar de lo que el programa ofrece. Se puede participar en el programa como un equipo que tiene un proyecto pero también se facilitará que personas individuales puedan incorporarse o colaborar con equipos a los que les falta su perfil. También es posible vincular un trabajo de fin de grado o de posgrado en un proyecto al que pueda ser útil. La fecha límite para solicitar la participación en el programa es el 7 de octubre. Antes de esta fecha se harán dos sesiones abiertas para facilitar la explicación y...

Agilidad a lo grande

En los últimos 20 o más años, los departamentos de TI y las empresas tecnológicas han implantado metodologías de gestión de proyectos y producción de software basadas en los principios del manifiesto Ágil. Más recientemente, otros departamentos y empresas de todos los sectores están llevando este enfoque más allá de los proyectos de TI. Se plantean escalar la agilidad al conjunto de la organización, en sus procesos de gestión, su estructura, su estrategia y sus políticas de recursos humanos o de gestión presupuestaria… como parte de su transformación digital. Portada del número 96 (3) de la Harvard Business Review El artículo de portada de la Harvard Business Review de hace unos meses (la revista de management más vendida e influyente, pero también de las más conservadoras) evangelizaba a favor de estos cambios. Es un buen artículo, escrito por consultores de Bain, que también mereció la ovación de Forbes (otro medio bastante moderado, la verdad). Según una encuesta reciente de McKinsey, un 38% de los participantes declararon que estaban introduciendo cambios estructurales de alcance basados en ágil, aunque sólo el 4% confesaban haberlo conseguido completamente. En casi el 75% de las empresas, la agilidad forma parte de sus mayores tres prioridades para los siguientes años (más del 90% en otra encuesta de Deloitte). Los mejores candidatos son aquellos procesos relacionados con los clientes, con la innovación y con el desarrollo de productos. Los sectores más avanzados son la alta tecnología y las empresas farmacéuticas, seguidos de las empresas de servicios públicos (agua, gas, electricidad y telecomunicaciones), los servicios financieros y el “tercer sector”. En general, las empresas abordan esta transformación creando equipos y unidades separados,...