La confianza en la gestión de programas y proyectos (y II)

En la primera parte de esta entrada, explorábamos la dificultad de gestionar el cambio y asegurar la implantación y el uso de la informática en proyectos y programas complejos, mientras pedíamos a los espónsores, los líderes y gestores de proyectos reconocer la naturaleza política de esta clase de esfuerzos, emplear tiempo e inteligencia en el análisis y la intervención, establecer relaciones de confianza y utilizar metodologías ágiles. El Padrino: Keep your friends close, but enemies closer. Alrededor de los años 2000, diferentes autores, como Kumar y colegas, Markus, Ward, Esteves y Pastor, han estudiado esta situación en la implantación de ERPs. En esta clase de proyectos, parece posible establecer una aproximación racional y de arriba abajo en organizaciones jerarquizadas que persiguen objetivos operacionales de mejora del rendimiento bien conocidos. También es posible negociar y llegar a acuerdos si las partes tienen poderes equivalentes y se conocen bien los intereses de cada lado. Cuando todo ésto no ocurre (y muchas veces en las que ocurre), las relaciones personales y la creación de confianza son una mejor estrategia para manejar la incertidumbre, la negociación y el conflicto; aunque es probable, dicen las evidencias, que el alcance y los beneficios deban reducirse: será posible obtener acuerdos sobre menos cosas y de menos impacto. Más recientemente se han realizado análisis de programas de transformación de IT más complejos. Gregory y otros han acuñado el concepto de ambidexterity, como la combinación de acciones entre el corto y el largo plazo, el enfoque directivo y el colaborativo y la gestión de beneficios locales (sobre cada proyecto) y globales (sobre el programa en conjunto). En los momentos de planificación y diseño,...

La confianza en la gestión de programas y proyectos (I)

Hemos intentado decir cosas aquí de la gestión del cambio, que sean un poco diferentes de los manuales y la formación de usuario que proponen el saber popular y las consultoras. El objetivo de la gestión del cambio es la adopción por la organización de los beneficios de la tecnología y eso tiene que ver, en buena medida, con el poder, las relaciones y los intereses. La gestión del cambio es más importante en programas y proyectos complejos. Hemos intentado mostrar que no es un contenido opinático, tertuliano o del sentido común, sino que se trata también de una prescripción técnica (aunque no sea de la clase de técnica de un algoritmo): o sea que el cambio se puede analizar y se pueden medir y diseñar y ejecutar intervenciones que tengan sentido y sean evaluables. GRAFICA: Cédula real borbónica. Imagen de la exposición de la Hispanic Society en el Museo del Prado tomada por el autor. Los estándares de gestión de proyectos y programas, como el PMI, han ido concediendo mayor importancia al manejo de los interesados (stakeholders), pero en la práctica continúa siendo mayormente una cuestión de cartografiar los riesgos y comunicar y distribuir información. La gestión de programas se basa en la realización efectiva de beneficios (benefits management) para la empresa y desde esta perspectiva se puede hilar más fino. Dicen Daniel y Ward: “Mientras que el análisis y la gestión de interesados se puede considerar una parte de la evaluación de riesgos, su valor real reside en anticipar y determinar las acciones necesarias para atender los temas de los interesados tan pronto como sea posible en el proyecto.”...

Empresas ágiles

Las empresas de todos los sectores están importando últimamente modelos de gestión basados en la organización de la informática en la empresa y, en particular, en las organizaciones cuyo producto es la informática: negocios de internet, fabricantes de software, gestores de plataformas de contenidos o de infraestructura. No sé si es una buena idea, si se tiene en cuenta que los informáticos no son especialmente “organizados”, jeje. Como decía Cusumano, una cosa es hacer software y otra cosa es gestionar una empresa de software. De hecho, primero fue al revés: la informática copió la estructura estandarizada y predecible de los procesos industriales, el famoso PDCA, mediante sistemas de gobierno como COBIT, ITIL o CMMi. Era una forma de intentar superar, con moderado éxito, las organizaciones funcionales clásicas basadas en silos de expertise: los de desarrollo, los de infraestructura, los de operaciones, los de atención al usuario…;  los de SAP, los de Siebel, los de Java, etc. Jim Highsmith John Kotter Muchas organizaciones empezaron a trabajar por proyectos o, al menos, la forma proyecto servía para gestionar iniciativas de compañía más transversales y complejas. Aunque en realidad la gestión de proyectos venía de las empresas industriales: un proyecto es la creación de una planta de producción, un barco o un puente. Los modelos de gobierno de gestión de proyectos, como PMBoK, se usan en las ingenierías y en los departamentos de informática. Como dijimos aquí una vez, la gestión de proyectos no es construir buen software o hacer un puente que no se caiga (que también) sino que es una profesión en sí misma, con reglas, procedimientos, criterios de admisión,...

Management para los informáticos, gestión de la informática para mánagers

Hemos inagurado una nueva categoría en el blog, que hemos llamado Management, mientras se nos ocurre una idea mejor. En una primera tacada, o sea, sin hilar muy fino, ya nos han salido 124 entradas a lo largo de estos cinco (¡cinco!) años, o sea una de cada cuatro. Seguramente, lo que queríamos decir es que hoy en día, al menos en el espacio de las empresas y organizaciones, “IT management is about management” o, lo que es más fuerte, “IT is not about IT“. Esto vale para los informáticos, que en la práctica y en su mayoría no construyen artefactos, sino que gestionan recursos, dirigen equipos y proyectos o sirven a clientes. Pero también para los no informàticos, en especial los mánagers, que ya no pueden hacer su trabajo sin la informática y sin la colaboración con los informáticos. La sabiduría digital en la empresa es la condición para capturar los beneficios potenciales de las máquinas. En la UOC, algunos cursos de competencias de informática y de gestión de la informática se han ido exportando o rediseñando para escuelas muy diferentes, como los Estudios de Empresa, de Información y Comunicación, la Business School, los estudios de Derecho, de Psicología o de Salud, al menos. Una colega de los estudios de Economía y Empresa me sugirió la idea de poner juntas las cosas de dirección de sistemas de información publicadas aquí. En realidad, salvo algunos temas muy abstrusos, que yo tampoco entiendo, la verdad, a casi cualquier lector le deberían interesar los contenidos del blog sobre inteligencia artificial, ingeniería del software, bases de datos, movilidad, quizá los juegos y,...

Cultura

La “cultura” (cultura de empresa, cultura digital, cultura culinaria, cultura del dato, etc.) es una explicación de las cosas a la que acudimos cuando no se nos ocurre otra. “Culture is everything“, decía Lou Gerstner, que fue presidente de IBM. La cultura describe prácticas y comportamientos, pero no es causa de nada ni explica nada. Una cultura viciada es consecuencia de la falta de propósito de la dirección y de sistemas de gestión equivocados. Culpar a la “cultura” es una señal de pereza intelectual, gerencial, emocional. (También lo es condecorarla, como en la cosa de las culturas cool, guay.) Pero no es un asunto menor: la cultura, para Kotter, es lo que más tiempo se tarda en transformar y “anclar” dentro de cualquier proceso de cambio. GRAFICA: Cool corporate culture. Después de algunas primeras referencias en los 80 (entre ellas, el gran estudio de Hofstede sobre la cultura en IBM), el análisis de la cultura dentro del desarrollo de las organizaciones se consagra en la investigación de Edgar Schein, profesor del MIT, a principios de los 1990. La cultura se compone de “artefactos”, comportamientos, valores y asunciones, implícitos o explícitos, formales o informales. Cultura es la declaración de misión que hace la empresa, pero también cómo se declara la misión en la parte interior de la puerta del water. Cultura es la forma de la planta de la oficina o de la fábrica y cómo la gente se mueve. Cultura es “cómo hacemos las cosas aquí”, la relación con los clientes o los colegas. Cultura son los procedimientos y los horarios y la forma en la que nos comunicamos. Cultura...

Gestión de programas y portfolios

En la informática, o en la dirección de sistemas de información, la gestión del portfolio es una herramienta potente para manejar el conjunto de activos y procesos que desarrolla el departamento de IT. Es un concepto amplio y a veces dudoso que incluye la gestión de los servicios (o sea que funcionen las impresoras o se mantenga una aplicación de contabilidad), la colección de mejoras (la demanda del usuario en el día a día) o los proyectos de transformación del negocio. La gestión del portfolio, en esta visión, incluye por lo tanto también la gestión de programas y proyectos. Según los modelos de algunos analistas (como el que presentamos arriba, procedente de Gartner), sería posible establecer una cartera integrada, clasificando estos procesos según dos variables: el nivel de novedad o cambio (lo nuevo frente a lo viejo) y el nivel de proactividad o planificación (lo reactivo frente a lo proactivo). También sería posible establecer niveles de madurez de la gestión del portfolio: o sea, mientras más estratégico, más proactivo y más planificado, mejor sería nuestra gestión. Aunque la buena gestión, creo yo, es la que se adapta a las circunstancias y momentos de la empresa y a veces, en informática y en casi todo, lo mejor es enemigo de lo bueno. En una encuesta de directores de sistemas de información (o CIOs), que presentamos aquí hace un tiempo, la gestión estratégica del portfolio aparecía como una herramienta de transformación, sobre todo en ausencia de un ejercicio más o menos sistemático de planificación estratégica y alineamiento con las prioridades del negocio: una manera inteligente de ordenar la oferta y la...