¿Beneficios para quién?

En entradas anteriores hemos presentado los conceptos básicos de la realización de beneficios en informática y algunas maneras de establecer la relación entre la aplicación de tecnologías y su aprovechamiento por el negocio. Sean beneficios estratégicos (como la gestión integral del portafolio) u operativos (como el impacto sobre la generación de ingresos, la reducción de costes, la mejora del servicio o la mitigación de riesgos). La realización de beneficios, decíamos, no es una técnica de análisis o presentación de las inversiones, sino un mecanismo de gobernanza. Es una manera de establecer el compromiso de la dirección y conseguir la aceptación de la organización.   Mapa estratégico de tecnologías, según Jan-Martin Lowendahl (Gartner, 2015) Es un instrumento de transparencia, que los clientes de los servicios de TI reclaman con razón: no desean saber lo mucho que trabaja el departamento de TI, sino para qué y para quién trabaja y por qué decide trabajar en una cosa y no en otra. Es una cuestión de confianza. La realización de los beneficios de una tecnología “ocurre sobre todo gracias a un consentimiento colectivo en el que diferentes interesados alinean su poder y sus intenciones”, decían Dhillon y colegas en un gran artículo de 2011. Consentimiento (consent) quiere decir aceptación y no es lo mismo que el consenso más o menos político o asambleario. Por lo tanto, otra dimensión que la dirección general o el comité de Dirección tienen que poner en consideración a la hora de priorizar las inversiones de TI son los llamados “interesados” o stakeholders y cuál es el balance de pérdidas y ganancias de cada uno: clientes, distribuidores, socios de negocio,...

¿Beneficios para qué?

Tuve un jefe que decía que la gente invierte en informática 1) para ganar dinero, 2) para ahorrar dinero y 3) para hacer su vida más fácil. Gane y Sarson son famosos en la ingeniería del software por su contribución temprana al análisis y diseño estructurado y fueron quizá los primeros autores en representar un diagrama de flujo de datos de uso general; pero también produjeron un modelo de análisis de beneficios que se llama IR-AC-IS, que viene a decir lo mismo que mi jefe, o sea, que la gente hace proyectos que aumentan sus ingresos (Increased Revenue), reducen sus costes (Avoided Costs) o mejoran el servicio interno o externo (Improved Services).   La notación original de Gane y Sarson Parker y Benson, dos económetras, establecieron una taxonomía de más de 100 tipos de beneficios que pueden obtenerse de la TI para el negocio. El PMI distingue entre dos categorías: beneficios para la eficacia (effectiveness) y beneficios para la eficiencia (efficiency). Las últimas versiones de Val-IT y de COBIT  incluyen un modelo de identificación de beneficios que aspira a hacer un plan estratégico de SI, una gestión integral del portfolio o la preparación de un caso de negocio de una inversión en IT… en un fin de semana (intento ser irónico en materias de iglesias y religiones). Por mi parte, he sugerido y estoy aplicando en algunos trabajos la conveniencia de incluir en el modelo IR-AC-IS (que encuentro más sencillo y comprensible), una categoría de beneficios relacionados con el cumplimiento de obligaciones legales o reputacionales (el compliance), o sea lo que aparentemente no podemos dejar de hacer para seguir en el negocio. Son objetivos...

Portafolio y beneficios de TI

En una entrada anterior abogamos por la realización de beneficios de la inversión en TI como un esfuerzo compartido entre el negocio y los departamentos de tecnología en el largo plazo. El examen de beneficios comienza antes del proyecto (con la realización de un caso de negocio) y acaba después (con la revisión de los beneficios obtenidos). La gestión estratégica del portafolio es, para algunos, el instrumento más crítico de la dirección estratégica de TI. No es un plan estratégico, que sólo algunas empresas abordan en momentos muy críticos, pero tampoco es un formulario de gestión de la demanda o una manera más guay de recoger los pedidos. La gestión del portolio de inversiones de TI según Joe Peppard Actualmente las inversiones en informática compiten por el favor de lo comités de inversiones de las empresas con cualquier otra clase de inversión: abrir una nueva línea de producción, desarrollar un servicio nuevo, comprar equipamiento o construir una nueva planta. Con frecuencia, cualquiera que lleva una inversión al comité tiene que completar el mismo cuestionario, presentar su caso y anticipar el retorno con evidencias e indicadores. El análisis de beneficios, en la teoría clásica, intenta relacionar, mapear cada tipo de inversión en informática con una clase de logro para la organización: inversiones estratégicas, o sea las que se consideran críticas para sostener o mejorar las ventajas para competir, según la propia estrategia definida por cada empresa. Hay ventajas que tienen que ver con la diferenciación (Apple) o con los costes (Ryanair) o con la defensa de la posición en un nicho de mercado concreto (Prada). Por ejemplo, las inversiones en...

¿Unir PMBOK® y PRINCE2®?

(Trobareu versió en català més avall) El pasado 22 de junio, en sede UOC pero en el contexto del capítulo de Barcelona del PMI (estrenábamos convenio de colaboración entre las dos entidades), Glòria Segura, una de las profesoras de nuestro equipo docente de Gestión de Proyectos, presentó una ponencia de título provocador: “Gana uniendo PMBOK® y PRINCE2®”. Hablar de PRINCE2, el método de gestión de proyectos del gobierno británico (Axelos) y considerado competidor directo del PMBOK del PMI, en un contexto del PMI, era una oportunidad para la polémica; pero también una oportunidad para darlo a conocer -es todavía poco usado en nuestro país-, y para, sobre todo, exponer las ventajas de utilizar los dos marcos de trabajo de forma colaborativa, aprovechando las fortalezas de ambos, y obtener así un método de gestión de proyectos aún mejor. Tanto si ya hemos adoptado (o queremos adoptar) PMBOK o PRINCE2, Glòria defendió que es posible buscar esta confluencia, añadiendo los puntos del uno que puedan complementar al otro en positivo. Por parte de PRINCE2 estos puntos serían: La gran relevancia que se le da a la justificación del proyecto, desde su inicio hasta después de su cierre, definiendo también mecanismos para ser capaces de tomar la difícil decisión de parar un proyecto cuando se prevé que no dará los beneficios que lo justifican. La robusta estructura organizativa de gestión de cada proyecto que tiene en cuenta los diferentes intereses (de negocio, de usuario y de proveedor) en la toma de decisiones, con roles y responsabilidades bien definidos y detallados. La gestión por excepción, que permite delegar con control, definiendo tolerancias y...

Realización de beneficios en Informática

Venimos predicando por aquí que, aunque entendemos la fascinación por la elegancia de un algoritmo o por la robustez de un artefacto, las TIC tienen sentido si resuelven problemas de la gente y de la empresa y… si la gente y la empresa son capaces de extraer los beneficios de la aplicación de la tecnología para resolver sus problemas. En eso consiste la adopción y uso efectivo de las TIC o, si nos ponemos metafísicos, la diferencia entre el mundo de los objetos y el mundo de los significados, el mundo de lo social. En el fondo, como decía Keen, éste es el sentido del estudio de los sistemas de información. Reedición de clásico de John Ward sobre Gestión de Benficios En el nivel macroeconómico, la realización de beneficios de la informática es una combinación de las inversiones en IT y en “capital organizativo”: el esfuerzo dedicado a cambiar la forma de tomar las decisiones y los procesos de trabajo, utilizar la información, desarrollar el talento o relacionarse con el entorno. Esto se llama la teoría de la complementariedad, desarrollada por Brynjolfsson y otros, y cuenta con evidencias cuantitativas que, por ejemplo, han llevado al Instituto de Estadística norteamericano a cambiar su manera de medir la productividad o contabilizar los activos intangibles de las empresas. En el nivel local, en cada organización, la efectividad de la informática parece depender también más de factores organizativos, sociales y culturales. “Típicamente, los beneficios se consiguen a través de cambios intensivos en las prácticas de negocio y la toma de decisiones”, decía Markus, uno de los pioneros del estudio de la gestión de...

De techie a manager

Muchos buenos ingenieros informáticos piensan en hacer el salto a cuadros intermedios o jefes de proyecto de TI. Frecuentemente reciben el apoyo y el ánimo de sus colegas, que proviene de una admiración genuina: si tú eres el mejor o uno de los mejores de entre nosotros, tú puedes ser el jefe o puedes ser jefe en otro sitio. Pero la transición y el encaje no son fáciles; y no es igual ser técnico y colega que jefe. Como dice Scott Cromar, autor de uno de los manuales sobre esta clase de transiciones, el caso del técnico convertido en gestor es una los ejemplos más genuinos del principio de Peter, según el cual, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Resulta muy frustrante para la empresa, para sus colegas y, sobre todo, para el interesado. Bulldozers: La mítica Caterpillar d6c Hace poco escribí un decálogo de las preguntas que debe hacerse el ejecutivo de cualquier cosa. Pues bien, un colega me ha animado a intentar aplicarlo a la informática o a los trabajos directivos en informática (…y me ha pedido sintetizarlo para que quepa en el post). Veamos. 1. ¿Qué trabajo hay que hacer?  Tan importante o más que el proyecto, la posición o la carrera, es imaginarse (y, si es posible, conocer  de primera mano) un martes cualquiera y pensar si es el martes que queremos para nosotros y, a cambio, qué dejaremos de hacer. De hecho, en el trabajo ejecutivo no “se hacen cosas”, sino que se hace que otros las hagan, ofreciéndoles guía, ayuda y realimentación.  El trabajo directivo, decía...