El jefe de proyecto como un espía

En los últimos tiempos, he descrito el estupor de la profesión de dirigir proyectos, en la vorágine de la agilidad y la transformación digital. ¿Es el jefe de proyecto una especie en extinción? Las cosas no son lo que eran y uno no sabe si todavía es de los nuestros. Sirvan estas líneas de hoy para reivindicar al jefe de proyecto de nacimiento, de raza, a quien necesitamos más que nunca y que tantas veces echamos de menos. Portada del último libro de John le Carré Escribí hace tiempo aquí que la naturaleza de los jefes de proyecto se parece a la de los espías. Gente orientada a la acción, a conseguir que las cosas pasen, con una limitación de medios y de tiempo. Los códigos y procedimientos aspiran a convertirlos en burócratas, que hacen actas y avisan de todos sus pasos. Es en vano. El jefe de proyecto de raza «va por libre. Puede que reciba órdenes de Londres, pero sobre el terreno es dueño de su destino y de los agentes que controla». «Como decimos en el oficio, es demasiado bueno para detenerlo». Esto es a veces un problema: el jefe de proyecto no siempre avisa a tiempo o lo hace cuando está angustiado y el daño es irreparable para el cliente, para el servicio y para sí mismo. El jefe de proyecto es un tipo sin bandera, o con una bandera muy vaga, que «se adapta a las circunstancias y no tiene escrúpulos morales insuperables», pero, en realidad, «es un hombre fundamentalmente honrado», que trabaja en beneficio del cliente. Esta ambigüedad a veces se interpreta como...

La realidad virtual ya permite el diseño de interiores

La realidad virtual es un hecho que la UOC lo tiene muy presente. Ejemplo de ello es la realización, conjuntamente con la Escuela Universitaria de Diseño e Ingeniería de Barcelona (Elisava), del primer máster en España que utiliza la realidad virtual que permite la docencia del diseño de interiores. Hay muchos factores que han animado a la UOC y a Elisava a unir fuerzas para lanzar un máster tan novedoso. Uno de ellos es el nivel de maduración que tienen las tecnologías inmersivas hoy en día para poder organizar la docencia a distancia. Según Pierre Bourdin, ingeniero de informática y robótica, doctor en realidad virtual y profesor de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC, en vez de movilizar a una clase para contemplar in situ una obra, edificio o proyecto, la tecnología inmersiva permite lo mismo pero sin el desplazamiento. Máster en Diseño de Espacios, Realidad Virtual y Aumentada es una novedad en el mundo de la docencia y del diseño de interiores. Fuente: flicker El casco de realidad virtual, herramienta indispensable El casco de realidad virtual es básico y fundamental para el desarrollo del máster. Cada alumno inscrito lo recibe en su casa y permite adentrarse en espacios ficticios como si fueran reales. Mediante el casco, los estudiantes pueden acceder, sin salir de casa, a diferentes espacios con el objetivo de apreciar volúmenes, dimensiones, texturas o distribuciones. Como consecuencia, todo ello produce al alumno diferentes sensaciones que le ayudan a mejorar la idea del proyecto que tenga entre manos. Esto es posible gracias a sus sistema de rastreo avanzado, que permite una gran interacción con el espacio...

El estado de las PMO

Aunque su origen es más antiguo, las oficinas de gestión de proyectos (PMO), en la informática y en otras funciones empresariales, se extendieron a partir de los 1950s como una forma de estandarizar la gestión de proyectos, estableciendo guías, buenas prácticas, documentación y métricas para la planificación, la dirección y el control. Entidades de base profesional o para-gubernamental han ido codificando estos estándares en metodologías como Prince2 o PMP, entre otras. Hemos hablado de esto por aquí y en algunos libros (1, 2). Actualmente, las PMO han ido ampliando su alcance de forma horizontal y vertical, con un rol de gestión integral del portafolio, de dirección estratégica, de transformación organizativa o de digitalización. Portada del estudio PMO Partners, como su nombre indica, es una empresa especializada en la gestión de programas y proyectos, que se ha integrado recientemente en el grupo Izertis. Desde 2017 realizan un estudio sobre la situación de las PMO en España, del cual ahora presentan la tercera edición, en cuyo diseño me han dado la oportunidad de colaborar, junto con ilustres colegas como Alfonso Bucero, Jose Luis Portela y Carlos Pampliega. En la encuesta han participado 80 empresas de todos los sectores y tamaños. Las conclusiones aportan una visión bastante completa del estado de situación, su evolución reciente y los principales retos de futuro. La profesión tiende a la autoflagelación y los chistes y las noticias tienden a poner el foco en los fracasos; pero mi impresión es que no estamos tan mal y hacemos cosas para estar mejor cada vez. Dos tercios de los encuestados, un poco más entre las grandes empresas, tienen una...

IV Fòrum Industria 4.0

(Més avall trobareu la versió en català d’aquest contingut.) Como ya es costumbre, el pasado viernes 31 de mayo se celebró en el Espacio Endesa de Barcelona la cuarta edición del Foro Industria 4.0 que organiza la Comisión Industria 4.0 formada por los 5 Colegios/Asociaciones de Ingenieros (Agrónomos, Caminos, Industriales, Informáticos y de Telecomunicación) de Catalunya. El acto, que contó con más de 400 inscritos, se alargó durante toda la mañana y se organizó en cinco partes. A continuación os presentamos un resumen del acto con algunas imágenes, pero las diferentes presentaciones estarán disponibles en el siguente enlace. Abrió la jornada el presidente de la Comisión Industria 4.0, el Sr. Joan Carles Cases, que aprovechó para resumir el trabajo que ha realizado la Comisión durante el último año, destacando que la concreción de soluciones a la Industria 4.0, que no es otra que la conectividad de máquinas, la cual está permitiendo a industrias, grandes y pequeñas, incorporar nuevas funcionalidades en productos, procesos de fabricación e incluso, diseñar nuevos modelos de negocio. A continuación se realizaron presentaciones de los diferentes grupos de trabajo sobre las tendencias tecnológicas aplicadas al ámbito industrial. Cabe destacar que los grupos de trabajo se organizan a modo de tecnologías base (robótica, electrónica, comunicaciones, fabricación aditiva, software e inteligencia artificial) y sectores de aplicación (agricultura y química). La novedad de este año fueron las presentaciones del Sr. Oriol Vilàs, del grupo de trabajo en Inteligencia Artificial, y del Sr. Julià Sempere, responsable de trabajo del grupo de trabajo Química 4.0. El Sr. Oriol Vilà dio una visión de la inteligencia artificial y su potencial de aplicación...

Reconocimiento de la innovación docente como herramienta de gestión: nuestra experiencia UOC en la iConference

(Més avall trobareu la versió en català.) Los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC, formamos parte de la red académica internacional Information Schools (iSchools). Se trata de una red interdisciplinar de facultades y departamentos prestigiosos, orientada al estudio de las interrelaciones entre personas, tecnología e información. En el pasado congreso mundial de esta red académica, la iConference 2019 celebrada en Washington a principios de abril, tuvimos la ocasión de presentar un experiencia en el track de buenas prácticas docentes: nuestro sistema de reconocimiento de la innovación. Os comentamos a continuación sus características principales y los beneficios que se derivan de ello. Podemos destacar las siguientes características específicas: El proceso de reconocimiento se basa en una definición consensuada de innovación por parte de todos los profesores y profesoras de los estudios. Esta definición es bastante amplia como para incluir las tipologías de innovación según la clasificación habitual entre innovaciones tecnológicas, de proceso o de producto. Así mismo, incluye también tanto innovaciones que se pueden considerar incrementales como disruptivas. Uno de los objetivos del reconocimiento es el de explicitar las innovaciones y generar conocimiento colectivo al respeto. Como consecuencia, se exigen unas condiciones mínimas: que la innovación se haya evaluado y que se expliciten las lecciones aprendidas. El reconocimiento, en caso de otorgarse, es a proyectos de innovación concretos y a los respectivos equipos implicados en relación a aquel proyecto examinado. Por lo tanto, NO se evalúan las competencias o la trayectoria de una persona como tal. Por otro lado, el resultado del proceso es cualitativo: sí/no. Por lo tanto, no se otorga una puntuación cuantitativa. El proceso...

La gestión de programas y portafolios en la práctica

En una entrada anterior, examinábamos la dimensión estratégica de la gestión de portafolios de proyectos, la que tiene que ver con la selección y priorización de proyectos. Desde el punto de vista de la dirección estratégica de sistemas de información, la gestión de programas es el instrumento por excelencia para la ejecución de la estrategia, es decir, para realizar los beneficios para la empresa a través de una implantación adecuada. Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, podríamos decir que la gestión de programas es el escalón superior de la disciplina, donde se despliegan las habilidades para manejar a la vez muchos proyectos complejos y sus relaciones. De hecho, algunos autores distinguen entre un PPM estratégico y un PPM táctico u operacional. La primera diferencia más relevante entre la gestión de programas y la gestión de proyectos clásica es el concepto de valor o beneficio para el negocio. Si en la gestión de proyectos, manejamos el famoso triángulo de hierro que relaciona alcance, tiempo y coste, en la gestión de programas, a parte de controlar a alto nivel las dimensiones anteriores, nos importa cuál es la ventaja que el negocio conseguirá con la implantación de un determinado programa, sea obtener o mantener una posición competitiva, aumentar los ingresos, reducir los costes, mejorar el servicio o mitigar los riesgos de cualquier tipo. La identificación y medición de los beneficios resulta clave a la hora de seleccionar las inversiones, a la hora de ejecutarlas (o hacer cambios o abandonarlas) y a la hora de evaluar su consecución. La segunda diferencia es el mayor peso que tienen los aspectos de gestión de interesados y gestión del...