¿Es la gestión de proyectos un mito? (I)

Hay un conjunto de razones que están cambiando en muchas empresas la manera de ver la gestión de proyectos y la gestión de las TI en su totalidad. Desde el lado de la demanda: la presión de los clientes internos (los líderes de negocio) por el tiempo de respuesta (el time-to-market), las TI de en la sombra (el shadow IT) y las soluciones de usuario final y autoservicio, entre otras. Desde el lado de la oferta: los modelos de entrega continua (continuous delivery y DevOps), la construcción ágil, las nuevas fórmulas de subcontratación (outsourcing), la interdependencia de las plataformas de software y las nuevas arquitecturas de componentes, entre otros. Según Gartner, las empresas vienen a gastar un 77% del presupuesto de informática en el funcionamiento ordinario de las operaciones (el run), un 13% en el mantenimiento y evolución del parque de activos (el grow) y sólo un 10% en la transformación y creación de nuevos productos (el transform). A mí (que he dedicado una parte de la carrera a la gestión de proyectos en la docencia, en la consultoría y en la gestión, y sobre la que he publicado algunos libros (1, 2), artículos, materiales y un montón de entradas en este blog) estos datos y tendencias me hacen dudar y me provocan. Y quiero compartir esta provocación con vosotros. Puede que alguno de los principios de oro en que se basó la gestión de proyectos estén ahora en cuestión y, con ellos, la profesión. Comencemos hoy y, si os interesa y me voy animando, seguiremos otros días. Un proyecto es una entidad única, distinta y separada de las operaciones. Creo que hoy esto no es ya así. La...

Estrategia de SI: ¿qué evaluamos cuando evaluamos?

Estamos dedicando una temporada a la formación de la estrategia de sistemas de información, o sea, los procesos sociales y organizativos mediante los cuales las empresas hacen estrategia, que pueden incluir o no procesos más o menos explícitos de formulación y ejecución de la estrategia. De lo poco que sabemos, los principales problemas relacionados con la implantación tienen que ver avasalladoramente con la ausencia de soporte sostenido de la alta dirección, la dificultad de medir los resultados y beneficios del plan, la falta de flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategias de la empresa, problemas de dedicación, calidad y compromiso de los recursos del negocio y de TI, el complicado diálogo entre ambas partes y cuestiones políticas y organizacionales. Os recomiendo la lectura de los papeles más clásicos de Wilson, Teo y Ang y Luftman y Brier. Hablemos hoy de la evaluación. Si vale mi experiencia, la evaluación es una buena oportunidad para recrear el ciclo de planificación y dirección estratégica de los sistemas y aumentar o, al menos, mantener la tensión (el momentum, que dicen los anglosajones) del plan y el compromiso de la dirección. Es un ejercicio tanto de planificación como de gobernanza. El problema es que la medición de resultados, en la informática y en la vida, tiene muchas dimensiones y para cada contexto y nivel de madurez de la organización tenemos que elegir entre un repertorio. Y encima, disponer del tiempo, de los datos y del compromiso de la gente para hacer un ejercicio que no suele ser cómodo. 1. Lo primero que deberíamos medir es si hemos conseguido el famoso alineamiento estratégico, o sea hasta qué punto la ejecución...

Estrategia de sistemas de información: la realidad y el deseo

La teoría clásica de la planificación estratégica de sistemas de información separa el momento de la formulación de la estrategia del momento de su ejecución o implementación. La formulación, en la definición canónica de Lederer y Sethi (1988), es el ejercicio “de proporcionar a una organización un portafolio global de activos de TI para dar soporte a sus principales procesos de negocio y facilitar su transformación, para conseguir una ventaja competitiva duradera”. (Ahora probablemente, en lugar de planificar sistemas de información, hablaríamos de construir estrategias digitales, aunque la base no es muy diferente.) Con este fin se desarrolla un conjunto de procesos formales de análisis (interno y externo), definición, priorización y descomposición, que acaban en un plan de implantación, a su vez más o menos estratégico. Es la estrategia pretendida (intended). Para su despliegue en la vida real, se crean modelos de gobierno y órganos de seguimiento, que vigilan celosamente el cumplimiento, normalmente en términos de alcance, tiempo y coste. En el lenguaje de la gestión de proyectos, un plan estratégico es un programa. Curiosamente, no es tan habitual que el seguimiento incluya también una evaluación del impacto en el negocio, que fue aquello para lo que el plan fue concebido. Lo que en algunas entradas recientes hemos llamado realización de beneficios. La otra parte de la historia es que, por diferentes razones, las cosas no resultan como se previeron y que eso no está mal. La economía, la empresa y la tecnología (la vida) cambian: aparecen limitaciones, nuevas oportunidades y amenazas y un proceso de aprendizaje de los equipos de TI y de sus clientes e interesados, que no se habían contemplado. El resultado final es una estrategia realizada...

¿Beneficios para quién?

En entradas anteriores hemos presentado los conceptos básicos de la realización de beneficios en informática y algunas maneras de establecer la relación entre la aplicación de tecnologías y su aprovechamiento por el negocio. Sean beneficios estratégicos (como la gestión integral del portafolio) u operativos (como el impacto sobre la generación de ingresos, la reducción de costes, la mejora del servicio o la mitigación de riesgos). La realización de beneficios, decíamos, no es una técnica de análisis o presentación de las inversiones, sino un mecanismo de gobernanza. Es una manera de establecer el compromiso de la dirección y conseguir la aceptación de la organización.   Mapa estratégico de tecnologías, según Jan-Martin Lowendahl (Gartner, 2015) Es un instrumento de transparencia, que los clientes de los servicios de TI reclaman con razón: no desean saber lo mucho que trabaja el departamento de TI, sino para qué y para quién trabaja y por qué decide trabajar en una cosa y no en otra. Es una cuestión de confianza. La realización de los beneficios de una tecnología “ocurre sobre todo gracias a un consentimiento colectivo en el que diferentes interesados alinean su poder y sus intenciones”, decían Dhillon y colegas en un gran artículo de 2011. Consentimiento (consent) quiere decir aceptación y no es lo mismo que el consenso más o menos político o asambleario. Por lo tanto, otra dimensión que la dirección general o el comité de Dirección tienen que poner en consideración a la hora de priorizar las inversiones de TI son los llamados “interesados” o stakeholders y cuál es el balance de pérdidas y ganancias de cada uno: clientes, distribuidores, socios de negocio,...

¿Beneficios para qué?

Tuve un jefe que decía que la gente invierte en informática 1) para ganar dinero, 2) para ahorrar dinero y 3) para hacer su vida más fácil. Gane y Sarson son famosos en la ingeniería del software por su contribución temprana al análisis y diseño estructurado y fueron quizá los primeros autores en representar un diagrama de flujo de datos de uso general; pero también produjeron un modelo de análisis de beneficios que se llama IR-AC-IS, que viene a decir lo mismo que mi jefe, o sea, que la gente hace proyectos que aumentan sus ingresos (Increased Revenue), reducen sus costes (Avoided Costs) o mejoran el servicio interno o externo (Improved Services).   La notación original de Gane y Sarson Parker y Benson, dos económetras, establecieron una taxonomía de más de 100 tipos de beneficios que pueden obtenerse de la TI para el negocio. El PMI distingue entre dos categorías: beneficios para la eficacia (effectiveness) y beneficios para la eficiencia (efficiency). Las últimas versiones de Val-IT y de COBIT  incluyen un modelo de identificación de beneficios que aspira a hacer un plan estratégico de SI, una gestión integral del portfolio o la preparación de un caso de negocio de una inversión en IT… en un fin de semana (intento ser irónico en materias de iglesias y religiones). Por mi parte, he sugerido y estoy aplicando en algunos trabajos la conveniencia de incluir en el modelo IR-AC-IS (que encuentro más sencillo y comprensible), una categoría de beneficios relacionados con el cumplimiento de obligaciones legales o reputacionales (el compliance), o sea lo que aparentemente no podemos dejar de hacer para seguir en el negocio. Son objetivos...

Portafolio y beneficios de TI

En una entrada anterior abogamos por la realización de beneficios de la inversión en TI como un esfuerzo compartido entre el negocio y los departamentos de tecnología en el largo plazo. El examen de beneficios comienza antes del proyecto (con la realización de un caso de negocio) y acaba después (con la revisión de los beneficios obtenidos). La gestión estratégica del portafolio es, para algunos, el instrumento más crítico de la dirección estratégica de TI. No es un plan estratégico, que sólo algunas empresas abordan en momentos muy críticos, pero tampoco es un formulario de gestión de la demanda o una manera más guay de recoger los pedidos. La gestión del portolio de inversiones de TI según Joe Peppard Actualmente las inversiones en informática compiten por el favor de lo comités de inversiones de las empresas con cualquier otra clase de inversión: abrir una nueva línea de producción, desarrollar un servicio nuevo, comprar equipamiento o construir una nueva planta. Con frecuencia, cualquiera que lleva una inversión al comité tiene que completar el mismo cuestionario, presentar su caso y anticipar el retorno con evidencias e indicadores. El análisis de beneficios, en la teoría clásica, intenta relacionar, mapear cada tipo de inversión en informática con una clase de logro para la organización: inversiones estratégicas, o sea las que se consideran críticas para sostener o mejorar las ventajas para competir, según la propia estrategia definida por cada empresa. Hay ventajas que tienen que ver con la diferenciación (Apple) o con los costes (Ryanair) o con la defensa de la posición en un nicho de mercado concreto (Prada). Por ejemplo, las inversiones en...