Los productos de TI en la era digital (I)

Mis posts veraniegos sobre el ocaso de la gestión de proyectos, deliberadamente provocadores, se leyeron bastante y se copiaron en las redes. Lectores y colegas no mostraron desacuerdo, pero me pidieron aclaraciones y avenidas de solución: then, what? Como Hamlet, vivo en las preguntas y tengo más dudas que respuestas. Pero voy a intentar en este y otros posts compartir lo poco que sé o que sabemos, a partir de la experiencia y la literatura profesional y científica. Los proyectos siguen teniendo sentido. Son la mejor, probablemente la única, manera de hacer cosas diferentes de las que hacemos cada día, de poner en tensión la organización para construir cosas nuevas, únicas y transformadoras, que tengan sentido estratégico y económico, rompiendo los silos organizativos. Necesitamos organizaciones orientadas, apasionadas por los proyectos. Necesitamos también modelos, herramientas y profesionales expertos en proyectos. Podemos pasar de cofradías, burocracias y certificaciones, pero no podemos prescindir de gente con la mano rota de reunir personas y capacidades diferentes y hacer que trabajen juntas para construir puentes, fábricas de coches o productos de software. Ni podemos prescindir de lo que hemos aprendido en casi un siglo de práctica profesional. Ágil lo cambió casi todo. Ágil, que pronto cumplirá treinta años, ni es ni se pensó como un modelo integrador y sistemático para construir programas y mucho menos para gestionar proyectos, sino como un repositorio de ideas, principios y prácticas inventados por los propios desarrolladores para hacer su trabajo (¡desarrollar software!) más efectivo, valioso y divertido. Los valores y principios de ágil han impregnado (para bien) la gestión de proyectos, en la informática y en la empresa....

¿Hacer estrategia o hacer planes de TI?

Venimos repasando de vez en cuando el estado de la planificación estratégica de TI, lo que en algún momento se llamó SISP (Strategic Information Systems Planning). Sigo haciendo, investigando y enseñando sobre esto. Hace no mucho decíamos aquí: puedes no tener un plan estratégico de sistemas de información, pero no puedes dejar de tener una estrategia de sistemas y tecnologías de la información. Si no, alguien (tus jefes, tus proveedores o tus usuarios) la tendrá para ti. Descargar (PDF, 142KB)   Pero es verdad que este espacio, en la teoría y en la práctica, ha cambiado mucho desde la aparición de los primeros planes de sistemas en los 1970. Yo suelo explicar el estado de la cuestión con la tabla que veis hoy, basada en la introducción del número monográfico que publicó el Journal of Strategic Information Systems en 2014. El concepto de alineamiento estratégico se ha visto no sé si superado o reforzado por la avalancha de la transformación digital, o sea, la fusión de la estrategia de sistemas y la estrategia de negocio. Ya no se espera que el CIO escuche con atención al negocio y seguidamente diseñe, construya y opere los sistemas, sino que ambas partes trabajen juntas y lideren la transformación. Ya no se pueden pensar estrategias empresariales sin atención a las oportunidades y las capacidades de la tecnología. Por tanto, la capacidad tecnológica ya no es más un atributo del departamento de TI sino una competencia que necesita desarrollar toda la empresa. Los SISP se basaban en entornos empresariales y tecnológicos relativamente estables: alguien podía pensar su estrategia de sistemas en detalle y luego vigilar férreamente su ejecución. Ahora todo es más dinámico, incierto e...

La ley de Parkinson en la gestión de proyectos

En la gestión de proyectos, todo empieza con el triángulo de hierro que relaciona el alcance, el coste y el tiempo. Se trata de tres variables o restricciones interrelacionadas. Aunque los jefes de proyecto parecen más obsesionados por el alcance, un cambio en cualquiera de ellas afecta a las otras dos. No es intuitivo, pero si se elimina la restricción de tiempo, aumentará el alcance y el coste. Si se elimina la restricción de coste, aumentará el tiempo y el alcance. Si se elimina la restricción de alcance, aumentará el tiempo y el coste. No os fiéis de los clientes o de los jefes de proyecto que os anuncian que ahora tenemos más tiempo o más dinero para hacer lo mismo. Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) El principio teórico se conoce como la ley de Parkinson (aunque son varias “leyes”) y fue acuñado en 1955 por un historiador y funcionario inglés llamado Cyril Northcote Parkinson. Os recomiendo el artículo y, si teneis más tiempo, el libro, que resumen de manera entretenida e irónica sus observaciones sobre la administración del imperio británico en decadencia. Como definición general, las dos primeras leyes de Parkinson pronostican que el trabajo (el alcance y el coste) tiende a expandirse hasta ocupar todo el tiempo disponible. Este principio comenzó como una observación del comportamiento de los funcionarios de la administración colonial: mientras menos colonias y menos cosas que hacer, mayor era el tamaño de la burocracia. En la investigación sobre gestión de proyectos, los profesores Gutierrez y Kouvelis establecieron una formulación estocástica de la primera ley, que permite predecir el comportamiento de los equipos y los...

Agilidad a lo grande

En los últimos 20 o más años, los departamentos de TI y las empresas tecnológicas han implantado metodologías de gestión de proyectos y producción de software basadas en los principios del manifiesto Ágil. Más recientemente, otros departamentos y empresas de todos los sectores están llevando este enfoque más allá de los proyectos de TI. Se plantean escalar la agilidad al conjunto de la organización, en sus procesos de gestión, su estructura, su estrategia y sus políticas de recursos humanos o de gestión presupuestaria… como parte de su transformación digital. Portada del número 96 (3) de la Harvard Business Review El artículo de portada de la Harvard Business Review de hace unos meses (la revista de management más vendida e influyente, pero también de las más conservadoras) evangelizaba a favor de estos cambios. Es un buen artículo, escrito por consultores de Bain, que también mereció la ovación de Forbes (otro medio bastante moderado, la verdad). Según una encuesta reciente de McKinsey, un 38% de los participantes declararon que estaban introduciendo cambios estructurales de alcance basados en ágil, aunque sólo el 4% confesaban haberlo conseguido completamente. En casi el 75% de las empresas, la agilidad forma parte de sus mayores tres prioridades para los siguientes años (más del 90% en otra encuesta de Deloitte). Los mejores candidatos son aquellos procesos relacionados con los clientes, con la innovación y con el desarrollo de productos. Los sectores más avanzados son la alta tecnología y las empresas farmacéuticas, seguidos de las empresas de servicios públicos (agua, gas, electricidad y telecomunicaciones), los servicios financieros y el “tercer sector”. En general, las empresas abordan esta transformación creando equipos y unidades separados,...

¿Es la gestión de proyectos un mito? (y II)

Mi post anterior ha merecido dos comentarios aquí, muy bien argumentados y escritos y cuya lectura os recomiendo, se ha difundido en alguna red y me han llegado directamente otras reacciones y ningún hate, al menos público. Dejadme seguir un rato el análisis antes de escribir propuestas o caminos de mejora en otra entrada y antes de irnos de vacaciones, promise.  Freepik 1098259 El alcance y el valor. Los jefes de proyecto y quienes los controlan viven obsesionados por el alcance y esto les pierde. El alcance es una lista de requisitos y también dos huevos duros (como decía Marx, Groucho). No tiene que ver frecuentemente con ninguna clase de valor o beneficio para el negocio, más allá de la comodidad pasajera de un usuario… a quien nadie se atreve a contradecir. ¡Y no es el valor ganado! El famoso valor ganado es un engendro que mide el trabajo ejecutado contra el presupuesto aprobado, pero no mide el valor aportado o recuperado de una inversión en informática. El proyecto y las otras cosas. A mí me parece que, como en todas las comunidades, la cofradía de la gestión de proyectos decidió que el proyecto tenía una lógica propia, separada de lo que pasa en la empresa, de lo que el cliente hace o tiene que hacer y de lo que ocurre en el resto del departamento de informática. Esta resulta una opción más segura y, si algo sale mal, siempre se puede culpar a otros. Las metodologías, y lo escribe un autor de metodologías, tienen efectos colaterales. Una mejor metodología o un reporting más completo o mayor número de herramientas y artefactos no hará mejores productos… y es...

Estrategia de SI: ¿qué evaluamos cuando evaluamos?

Estamos dedicando una temporada a la formación de la estrategia de sistemas de información, o sea, los procesos sociales y organizativos mediante los cuales las empresas hacen estrategia, que pueden incluir o no procesos más o menos explícitos de formulación y ejecución de la estrategia. De lo poco que sabemos, los principales problemas relacionados con la implantación tienen que ver avasalladoramente con la ausencia de soporte sostenido de la alta dirección, la dificultad de medir los resultados y beneficios del plan, la falta de flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategias de la empresa, problemas de dedicación, calidad y compromiso de los recursos del negocio y de TI, el complicado diálogo entre ambas partes y cuestiones políticas y organizacionales. Os recomiendo la lectura de los papeles más clásicos de Wilson, Teo y Ang y Luftman y Brier. Hablemos hoy de la evaluación. Si vale mi experiencia, la evaluación es una buena oportunidad para recrear el ciclo de planificación y dirección estratégica de los sistemas y aumentar o, al menos, mantener la tensión (el momentum, que dicen los anglosajones) del plan y el compromiso de la dirección. Es un ejercicio tanto de planificación como de gobernanza. El problema es que la medición de resultados, en la informática y en la vida, tiene muchas dimensiones y para cada contexto y nivel de madurez de la organización tenemos que elegir entre un repertorio. Y encima, disponer del tiempo, de los datos y del compromiso de la gente para hacer un ejercicio que no suele ser cómodo. 1. Lo primero que deberíamos medir es si hemos conseguido el famoso alineamiento estratégico, o sea hasta qué punto la ejecución...