El gobierno de los datos en la crisis del coronavirus

El gobierno de los datos en la crisis del coronavirus

Como suele ocurrir con las crisis, la del coronavirus muestra las fortalezas de las organizaciones y los países: en nuestro caso, la calidad y el compromiso del sistema sanitario, los hospitales, la primaria, los profesionales y, sí, también de la vigilancia epidemiológica; pero también muestra sus debilidades: la descoordinación institucional, la gestión de emergencias, los servicios sociales (en particular las residencias), la telemedicina, los sistemas de información, la cultura estadística y el gobierno de los datos. La confusión del reporte de casos, que ha ido empeorando cada vez a pesar de las buenas intenciones y profesionalidad de casi todos, es una dolorosa muestra diaria. Todos los que tienen que analizar y tomar decisiones (médicos, enfermeros, mandos intermedios, epidemiólogos, planificadores, políticos) deberían poder usar los mismos datos, de las mismas fuentes, que quieran decir lo mismo y que sean razonablemente completos y fiables. Sorprende también que en una comunidad profesional más o menos científica e informada, exista una cultura de datos tan pobre, falte conocimiento de los estadísticos básicos, su cálculo e interpretación, los sesgos o la diferencia entre incidencia y prevalencia. Nada es fácil ahora y hace falta más comprensión y paciencia. Son además temas muy áridos y técnicos y resulta lógico en todas partes el «baile de cifras», como ha mostrado aquí mismo Josep Cobarsí hace unos días. Pero veamos los criterios de manual que usamos los que nos dedicamos al estudio del gobierno de datos y comparémoslo con la situación que estamos viviendo. 1.      Información para hacer lo que hay que hacer. Los epidemiólogos necesitan series largas y modelos matemáticos complejos, que no se preparan en un día. Los gestores...

La gestión del tiempo y de las reuniones no es lo que nos habían contado

“El tiempo es el recurso más escaso y, si no se gestiona, ninguna otra cosa se puede gestionar”, decía Peter Drucker, el inventor de la ciencia o el arte de la gestión de empresas. “De todas las cosas que enseño, la más importante es la gestión del tiempo”, decía Tom Peters, otro gurú. El mayor estudio mundial sobre la gestión del tiempo de los primeros ejecutivos está dirigido nada menos que por Michael Porter y Nitin Nohria y se viene publicando en la Harvard Business Review. Más allá de la literatura, el mayor motivo de ineficiencia y frustración de los directivos y del personal es la gestión de su tiempo: en particular, el tiempo dedicado a reuniones y la mala calidad de las decisiones. Según una investigación reciente de McKinsey, el 61% de los ejecutivos dicen que pasan la mitad del tiempo tomando decisiones en reuniones, de las cuales la mayoría no son efectivas. El enfoque más popular para la mejora de la gestión del tiempo tiende a culpabilizar a las personas por su ineficiencia, falta de método y malas costumbres y promueve una estética kaizen: si organizan su calendario,  llegan puntuales, preparan las reuniones o intervienen a tiempo, si las reuniones son cortas, se hacen actas y listas de control o utilizan las herramientas, las cosas irán y les irán bien. Sin embargo, la investigación viene a demostrar que las mayores causas de fracaso en el manejo del recurso más escaso son organizativas, es decir, tienen que ver con el diseño y el comportamiento de la organización en su conjunto y de los primeros ejecutivos que las lideran....

X Conferencia Internacional en Posicionamiento y Navegación en Interiores (IPIN)

Entre los días 30 de septiembre y 3 de octubre tuvo lugar en Pisa la X Conferencia Internacional en Posicionamiento y Navegación en Interiores, más conocida por sus siglas en inglés: IPIN, Indoor Positioning and Indoor Navigation. Ya habíamos hablado antes de la importancia del posicionamiento en interiores en varias entradas, aquí,  aquí y aquí. Las conferencias IPIN no sólo muestran el estado actual del posicionamiento en interiores, a través de ponencias y pósters, sino que también incluyen una competición para demostrar cuáles son estos avances. ¿Cómo se compite en la IPIN? Las reglas en la Conferencia Internacional en Posicionamiento y Navegación en Interiores (IPIN), a grosso modo, son sencillas: los participantes tienen que seguir una ruta y gana el que dé la posición de determinados puntos con el mínimo error. El error se calcula mediante la distancia entre la posición de cada punto que da el equipo participante y el punto real, con una penalización por dar una planta errónea. Eso sí, no se tiene en consideración el error de todos los puntos, sino sólo los del tercer cuartil, que se considera que tiene en cuenta cómo se comporta el sistema fuera de su “zona de confort”, sin llegar a considerar errores aleatorios que pudieran aparecer en el cuarto cuartil. La competición en la vigente edición En 2019, la competición se ha organizado en 5 tracks, 2 on-site y 3 off-site. Los tracks 1 a 4 corresponden a los edificios del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) de Pisa. El track 5, como se verá, es un poco especial y los datos se tomaron en un restaurante y en...

El jefe de proyecto como un espía

En los últimos tiempos, he descrito el estupor de la profesión de dirigir proyectos, en la vorágine de la agilidad y la transformación digital. ¿Es el jefe de proyecto una especie en extinción? Las cosas no son lo que eran y uno no sabe si todavía es de los nuestros. Sirvan estas líneas de hoy para reivindicar al jefe de proyecto de nacimiento, de raza, a quien necesitamos más que nunca y que tantas veces echamos de menos. Portada del último libro de John le Carré Escribí hace tiempo aquí que la naturaleza de los jefes de proyecto se parece a la de los espías. Gente orientada a la acción, a conseguir que las cosas pasen, con una limitación de medios y de tiempo. Los códigos y procedimientos aspiran a convertirlos en burócratas, que hacen actas y avisan de todos sus pasos. Es en vano. El jefe de proyecto de raza «va por libre. Puede que reciba órdenes de Londres, pero sobre el terreno es dueño de su destino y de los agentes que controla». «Como decimos en el oficio, es demasiado bueno para detenerlo». Esto es a veces un problema: el jefe de proyecto no siempre avisa a tiempo o lo hace cuando está angustiado y el daño es irreparable para el cliente, para el servicio y para sí mismo. El jefe de proyecto es un tipo sin bandera, o con una bandera muy vaga, que «se adapta a las circunstancias y no tiene escrúpulos morales insuperables», pero, en realidad, «es un hombre fundamentalmente honrado», que trabaja en beneficio del cliente. Esta ambigüedad a veces se interpreta como...

El estado de las PMO

Aunque su origen es más antiguo, las oficinas de gestión de proyectos (PMO), en la informática y en otras funciones empresariales, se extendieron a partir de los 1950s como una forma de estandarizar la gestión de proyectos, estableciendo guías, buenas prácticas, documentación y métricas para la planificación, la dirección y el control. Entidades de base profesional o para-gubernamental han ido codificando estos estándares en metodologías como Prince2 o PMP, entre otras. Hemos hablado de esto por aquí y en algunos libros (1, 2). Actualmente, las PMO han ido ampliando su alcance de forma horizontal y vertical, con un rol de gestión integral del portafolio, de dirección estratégica, de transformación organizativa o de digitalización. Portada del estudio PMO Partners, como su nombre indica, es una empresa especializada en la gestión de programas y proyectos, que se ha integrado recientemente en el grupo Izertis. Desde 2017 realizan un estudio sobre la situación de las PMO en España, del cual ahora presentan la tercera edición, en cuyo diseño me han dado la oportunidad de colaborar, junto con ilustres colegas como Alfonso Bucero, Jose Luis Portela y Carlos Pampliega. En la encuesta han participado 80 empresas de todos los sectores y tamaños. Las conclusiones aportan una visión bastante completa del estado de situación, su evolución reciente y los principales retos de futuro. La profesión tiende a la autoflagelación y los chistes y las noticias tienden a poner el foco en los fracasos; pero mi impresión es que no estamos tan mal y hacemos cosas para estar mejor cada vez. Dos tercios de los encuestados, un poco más entre las grandes empresas, tienen una...

3ª Jornada Industria 4.0

El próximo jueves 26 de septiembre se celebrará la 3ª Jornada Industria 4.0, en el Espacio Movistar de Barcelona. La jornada tiene como objetivo acercar, a todas las personas que lo deseen, la Industria 4.0, los diferentes tipos de formación para adentrarse en este mundo y las salidas profesionales que conlleva. En esta jornada, contaremos con la presencia de empresas, instituciones y personas que tienen contacto con el tema y que nos hablarán de toda la tecnología que conlleva esta cuarta revolución industrial. Hablaremos del Internet de las cosas, la información alojada en la nube, las impresoras 3D o la robótica, entre otros temas. Otro aspecto muy relevante será la presencia de la digitalización de las empresas, los nuevos perfiles profesionales que hay hoy en día y la diferente variedad de formación que conlleva la Industria 4.0. El evento se realizará en el Espacio Movistar de Barcelona. Está organizado por los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC y por la Escuela Superior Politécnica  TecnoCampus (adscrita a Universitat Pompeu Fabra). Los profesores de la UOC, Pere Tuset y Eduard Martin serán dos de los ponentes que participen en el acto. Programación 18:00 – 18:15 Bienvenida y presentación de la jornada 18:15 – 18:30 La tecnología 5G y su impacto en la Industria 4.0 18:30 – 18:45 Comunicaciones vehículo-vehículo y vehículo-infraestructura: tecnologías y casos de aplicación 18:45 – 19:00 Industrie 4.0, use cases and customer success using Amazon Web Services 19:00 – 19:15 Pausa café 19:15 – 19:30 Aplicaciones de la fabricación aditiva en la Industria 4.0 19:30 – 19:45 Doctorados industriales: Una oportunidad de colaboración entre la...