¿Beneficios para quién?

En entradas anteriores hemos presentado los conceptos básicos de la realización de beneficios en informática y algunas maneras de establecer la relación entre la aplicación de tecnologías y su aprovechamiento por el negocio. Sean beneficios estratégicos (como la gestión integral del portafolio) u operativos (como el impacto sobre la generación de ingresos, la reducción de costes, la mejora del servicio o la mitigación de riesgos). La realización de beneficios, decíamos, no es una técnica de análisis o presentación de las inversiones, sino un mecanismo de gobernanza. Es una manera de establecer el compromiso de la dirección y conseguir la aceptación de la organización.   Mapa estratégico de tecnologías, según Jan-Martin Lowendahl (Gartner, 2015) Es un instrumento de transparencia, que los clientes de los servicios de TI reclaman con razón: no desean saber lo mucho que trabaja el departamento de TI, sino para qué y para quién trabaja y por qué decide trabajar en una cosa y no en otra. Es una cuestión de confianza. La realización de los beneficios de una tecnología “ocurre sobre todo gracias a un consentimiento colectivo en el que diferentes interesados alinean su poder y sus intenciones”, decían Dhillon y colegas en un gran artículo de 2011. Consentimiento (consent) quiere decir aceptación y no es lo mismo que el consenso más o menos político o asambleario. Por lo tanto, otra dimensión que la dirección general o el comité de Dirección tienen que poner en consideración a la hora de priorizar las inversiones de TI son los llamados “interesados” o stakeholders y cuál es el balance de pérdidas y ganancias de cada uno: clientes, distribuidores, socios de negocio,...

Sobre el valor de los Sistemas y Tecnologías de la Información

¿Cuánto valen o qué valor aportan los productos y servicios informáticos? Por ‘valor’ (en sentido económico) entendemos “una medida del beneficio que se puede obtener de bienes o servicios” [1].  Muchos economistas (y otros pensadores) han adoquinado la historia con sus teorías del valor: desde T. de Aquino a R. Nozick, pasando por A. Smith, D. Ricardo, K. Marx, L. Walras o J. Schumpeter, por citar solo algunos muy señeros. Dimensiones del valor económico No parecen haber alcanzado los expertos  una teoría común sobre el valor (como se acepta que la hay  sobre la cosmogénesis o la evolución). Quedémonos con dos grandes polarizaciones: el debate sobre la naturaleza “objetiva o subjetiva” del valor; y la dialéctica “valor de uso vs valor de cambio” (la paradoja del diamante de Adam Smith). La cuestión es que, cuando queramos comparar, priorizar, elegir, necesitaremos recurrir al ‘valor de cambio’ y a su referente, la moneda. Según el propósito y la circunstancia interesan uno u otro de los paradigmas. (Es algo así como lo de la partícula y la onda, pero aún menos claro). Nos interesan estos temas para poder reflexionar sobre el valor de sistemas y tecnologías de la información en concreto y —por ejemplo— su inclusión o no y su priorización y administración en nuestra cartera (portafolio) de inversiones del próximo año. Algo a lo que el profesor José Ramón Rodríguez ha dedicado un post reciente en este blog. Permitidme hoy una excursión un poco teórica sobre las paradojas del valor en sus diferentes dimensiones. Un ejemplo de la primera dicotomía resultará claro para quienquiera que en esta crisis haya querido/necesitado vender...

¿Beneficios para qué?

Tuve un jefe que decía que la gente invierte en informática 1) para ganar dinero, 2) para ahorrar dinero y 3) para hacer su vida más fácil. Gane y Sarson son famosos en la ingeniería del software por su contribución temprana al análisis y diseño estructurado y fueron quizá los primeros autores en representar un diagrama de flujo de datos de uso general; pero también produjeron un modelo de análisis de beneficios que se llama IR-AC-IS, que viene a decir lo mismo que mi jefe, o sea, que la gente hace proyectos que aumentan sus ingresos (Increased Revenue), reducen sus costes (Avoided Costs) o mejoran el servicio interno o externo (Improved Services).   La notación original de Gane y Sarson Parker y Benson, dos económetras, establecieron una taxonomía de más de 100 tipos de beneficios que pueden obtenerse de la TI para el negocio. El PMI distingue entre dos categorías: beneficios para la eficacia (effectiveness) y beneficios para la eficiencia (efficiency). Las últimas versiones de Val-IT y de COBIT  incluyen un modelo de identificación de beneficios que aspira a hacer un plan estratégico de SI, una gestión integral del portfolio o la preparación de un caso de negocio de una inversión en IT… en un fin de semana (intento ser irónico en materias de iglesias y religiones). Por mi parte, he sugerido y estoy aplicando en algunos trabajos la conveniencia de incluir en el modelo IR-AC-IS (que encuentro más sencillo y comprensible), una categoría de beneficios relacionados con el cumplimiento de obligaciones legales o reputacionales (el compliance), o sea lo que aparentemente no podemos dejar de hacer para seguir en el negocio. Son objetivos...

Sobre el Gobierno Triangular de los SITI

Presento en estas líneas unas reflexiones sobre el gobierno [1] corporativo de los SITI [2] y su distribución triangular en empresas y otras organizaciones, reflexiones que son una reedición resumida de un anterior artículo mío [3]. La norma ISO/IEC 38500:2015 Governance of IT for the Organization define la Gobernanza de las TI (“gobernanza, que es distinta de la gestión”) como “El sistema por el cual se dirige y controla el uso, actual y futuro, de la TI” [4]. En 2012, Gartner [5] definió “gobernanza” [de las TI], como el proceso de «Establecer los derechos de decisión y responsabilidad; y (…) políticas alineadas con los objetivos del negocio (…) Equilibrar las inversiones (…) Establecer medidas para monitorizar el cumplimiento de decisiones y políticas (…) dentro de las tolerancias de las decisiones (gestión del riesgo)». ISACA define la gobernanza empresarial como “un conjunto de responsabilidades y prácticas ejercidas por el consejo de administración y la dirección ejecutiva con el propósito de aportar dirección estratégica, asegurando que se alcanzan los objetivos y que los riesgos se gestionan apropiadamente y verificando que los recursos de la empresa se usan de forma responsable” [6]. E iTTi, en su Manifiesto sobre Gobierno Corporativo de TI dice [7] que es “el conjunto de mecanismos de alto nivel (estructuras y relaciones, normas y procesos de toma de decisiones) dirigidos a determinar el porqué, el para qué y el cómo de la aplicación y uso de las TI; y a evitar oportunamente, y superar resilientemente, las consecuencias no deseadas del referido uso. La responsabilidad sobre la rendición de cuentas en torno al uso que se hace de las TI recae en el consejo de administración u órgano de gobierno equivalente....

Portafolio y beneficios de TI

En una entrada anterior abogamos por la realización de beneficios de la inversión en TI como un esfuerzo compartido entre el negocio y los departamentos de tecnología en el largo plazo. El examen de beneficios comienza antes del proyecto (con la realización de un caso de negocio) y acaba después (con la revisión de los beneficios obtenidos). La gestión estratégica del portafolio es, para algunos, el instrumento más crítico de la dirección estratégica de TI. No es un plan estratégico, que sólo algunas empresas abordan en momentos muy críticos, pero tampoco es un formulario de gestión de la demanda o una manera más guay de recoger los pedidos. La gestión del portolio de inversiones de TI según Joe Peppard Actualmente las inversiones en informática compiten por el favor de lo comités de inversiones de las empresas con cualquier otra clase de inversión: abrir una nueva línea de producción, desarrollar un servicio nuevo, comprar equipamiento o construir una nueva planta. Con frecuencia, cualquiera que lleva una inversión al comité tiene que completar el mismo cuestionario, presentar su caso y anticipar el retorno con evidencias e indicadores. El análisis de beneficios, en la teoría clásica, intenta relacionar, mapear cada tipo de inversión en informática con una clase de logro para la organización: inversiones estratégicas, o sea las que se consideran críticas para sostener o mejorar las ventajas para competir, según la propia estrategia definida por cada empresa. Hay ventajas que tienen que ver con la diferenciación (Apple) o con los costes (Ryanair) o con la defensa de la posición en un nicho de mercado concreto (Prada). Por ejemplo, las inversiones en...

De techie a manager

Muchos buenos ingenieros informáticos piensan en hacer el salto a cuadros intermedios o jefes de proyecto de TI. Frecuentemente reciben el apoyo y el ánimo de sus colegas, que proviene de una admiración genuina: si tú eres el mejor o uno de los mejores de entre nosotros, tú puedes ser el jefe o puedes ser jefe en otro sitio. Pero la transición y el encaje no son fáciles; y no es igual ser técnico y colega que jefe. Como dice Scott Cromar, autor de uno de los manuales sobre esta clase de transiciones, el caso del técnico convertido en gestor es una los ejemplos más genuinos del principio de Peter, según el cual, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Resulta muy frustrante para la empresa, para sus colegas y, sobre todo, para el interesado. Bulldozers: La mítica Caterpillar d6c Hace poco escribí un decálogo de las preguntas que debe hacerse el ejecutivo de cualquier cosa. Pues bien, un colega me ha animado a intentar aplicarlo a la informática o a los trabajos directivos en informática (…y me ha pedido sintetizarlo para que quepa en el post). Veamos. 1. ¿Qué trabajo hay que hacer?  Tan importante o más que el proyecto, la posición o la carrera, es imaginarse (y, si es posible, conocer  de primera mano) un martes cualquiera y pensar si es el martes que queremos para nosotros y, a cambio, qué dejaremos de hacer. De hecho, en el trabajo ejecutivo no “se hacen cosas”, sino que se hace que otros las hagan, ofreciéndoles guía, ayuda y realimentación.  El trabajo directivo, decía...