Octubre: regreso a los básicos

En una entrada anterior presentábamos algunos artículos del número de Octubre de la Harvard Business Review  que anunciaban la afluencia de los Big Data como la «última revolución del management» y el trabajo del analista de datos como «la profesión más sexy del siglo XXI». Wow! En fin, hay gente que vive de esos títulos: «the ultimate tal cosa o tal otra«.

Pero en este trance, temo que perdamos de vista cómo empezó todo ésto y cuáles son los «básicos» de cualquier clase de inteligencia de negocio. Así acabábamos precisamente el artículo, con las palabras de Peter Drucker: no puedes gestionar lo que no puedes medir; se mide lo que se hace y se hace lo que se mide.

El mismo número de la revista se acompaña, por decírlo así, de otros dos artículos de menos campanillas pero cuya lectura recomiendo. Uno de Michael Mauboussin (consultor en Legg Mason y profesor en Columbia) sobre «Métricas» y otro de Thomas Ricks (escritor) sobre «Accountability«, o sea, responsabilidad. Es probable que éstos sean los verdaderos dos pilares de la inteligencia de negocio y de sus formas y modismos más avanzados y recientes, el «Business Analytics» y los Big Data. Yo quizá les añadiría un tercero: «Execution«, o sea ejecución, hacer que las cosas pasen.

Veamos. En un artículo pionero (no tengo la referencia a mano) de Thomas Davenport, uno de los inventores de todo ésto, se decía que la gestión de la información servía para: 1) Medir, 2) Comparar, 3) Reportar, 4) Analizar, 5) Predecir, 6) Avisar, 7) Colaborar, 8) Saber. Acaso hoy podríamos añadir una novena, «Experimentar», probar cosas de forma científica y ver qué pasa (siguiendo a Brynjolfsson) y una décima (mi pasión por los decálogos): «Manejar el talento», o sea premiar o no premiar. Si haces todo ésto y lo haces repetida y sistemáticamente, puedes convertir tu empresa en una empresa «Moneyball», como la novela y la película basada en el equipo de béisbol de los Oakland Athletics.

En realidad, la inteligencia de negocio debería empezar, dice Mauboussin, por elegir las métricas (las estadísticas) que mejor representan la misión y los objetivos de negocio de una empresa y establecer (después de algunas pruebas) relaciones de causa-efecto que permitan explicar de forma confiable (o sea, persistente y predecible) el comportamiento del negocio contra esos objetivos. Cuando uno hace eso, suele llevarse sorpresas. Los resultados (correlaciones) acostumbran a contradecir la intuición, los antecedentes, la comparación con otros competidores, las llamadas mejores prácticas o simplemente la inercia del status quo.

Por ejemplo, los beneficios por acción o el crecimiento de las ventas no predicen necesariamente un aumento del valor para el accionista, contra la teoría popular; o los indicadores financieros no explican mejor los resultados de explotación que algunos indicadores no financieros, como la calidad de los productos o la lealtad de los clientes. (Mauboussin proporciona de paso una pequeña lección de estadística para directivos).

Lo de la «Accountability» y la «Execution» son los otros dos pilares, yo creo. Si planteas claramente la misión de tu empresa y conoces los indicadores básicos del negocio, puedes establecer objetivos individuales y de grupo y perseguir que se cumplen. Eso es «Accountability«, alguien que es responsable de unos objetivos que son medibles y observables, sin excusas. Establecer estándares elevados y revisar su cumplimiento permite manejar el talento, recompensar a los mejores y reorientar las carreras de los mediocres. Este es el artículo de Hicks, aunque su caso del ejército, me temo, no sea la una práctica a imitar de responsabilidad y excelencia de los mejores. Viví durante algunos años esta clase de evaluaciones, donde todos pasábamos una calificación de la A a la E en una distribución obligatoria por quintiles. Un 20% eran promovidos y premiados cada año. Un 20% eran invitados a dejar la compañía y sustituidos por gente nueva. No eran malos, nadie era malo allí; yo diría que no eran adecuados o suficientemente buenos para los estándares de la firma.

Sobre la ejecución, escribí hace un tiempo algunas cosas aquí: entre ellas, «Reward the doers, those who execute; they will save your life». Para eso sirven las métricas y los datos, al final del día.

Nota: La obra de hoy es la «Alegoría de la prudencia», pintada por Tiziano alrededor de 1565. La entrada de hoy está dedicada a David López, uno de los consultores de las asignaturas de gestión de proyectos, empresario culto y entusiasta de los objetivos y criterios SMART,  que acaba de tener un hijo y está feliz.