Los cuatro pilares de la estrategia de sistemas de información

La estrategia de sistemas de información (SI) tiene que ver con los usos que hacen las empresas de la tecnología para aumentar su valor y mejorar su posición competitiva. La estrategia de SI tiene que ver con la demanda del negocio. La estrategia tecnológica (TI) tiene que ver con la infraestructura y las herramientas, con la oferta de informática, decía Michael Earl hace 30 años. Quizá ahora esa diferencia en parte se diluye, en la medida que las tecnologías de la transformación digital (las tecnologías de lo social, la nube, los móviles, la Internet de las Cosas, los big data o la Inteligencia Artificial, entre otras) no solamente soportan las operaciones sino que también indican nuevas oportunidades para el negocio.

Hacer estrategia de SI, en la definición un poco más abierta que hacían Lederer y Sethi más o menos por la misma época, es “proporcionar a una organización un conjunto integral de activos de IT para dar soporte a sus procesos de negocio y facilitar su transformación, para adquirir ventajas competitivas duraderas.»

La estrategia de SI está en el filo de las ciencias sociales y de la informática, de las escuelas de negocios y de las de ingeniería, de la práctica profesional y de la literatura científica. Probablemente por eso es, al mismo tiempo, una ciencia, un conjunto de técnicas y un arte. Este raro artefacto tiene cuatro componentes o fundamentos.

-La visión explica el futuro del negocio, transformado por el uso de la información y la tecnología. Es un relato compartido, un espacio de diálogo entre la informática y la empresa. A diferencia de otras funciones empresariales (el marketing, la producción o las finanzas), los sistemas de información están embebidos en todos los procesos de la organización. Por eso la planificación de SI es estratégica y su gobierno es corporativo.

-La arquitectura es la pieza que relaciona la misión, la estructura y los procesos empresariales con la tecnología y determina la forma que tiene la informática en la empresa.  La arquitectura (a alto nivel: la «arquitectura de empresa«) une lo permanente y necesario (la misión y los procesos fundamentales que explican cada organización) y lo urgente y oportuno (las prioridades del negocio en un momento o para un periodo). Relaciona lo viejo (el legacy) y lo nuevo. Dijimos una vez aquí que era el «eslabón perdido» entre hombres y máquinas.

-Visión y arquitectura son los fundamentos de la ejecución, pero no sirven para ejecutar si no existe una estrategia para construir el futuro, una estrategia de ejecución, una hoja de ruta, un plan. Un plan no es un diagrama de Gantt ni una colección de proyectos más o menos ordenada, un «programa». A mí me gusta imaginar el plan como una «agenda» inteligente y enfocada, formada por un conjunto pequeño de proyectos estratégicos o palancas de cambio (normalmente, la construcción e integración de las grandes piezas de la arquitectura), una colección de mejoras sobre los sistemas y prácticas actuales, una serie de decisiones y acciones inmediatas que visualizan el cambio y tienen un efecto tractor y un programa de sustitución o abandono de ruido técnico y organizativo.

-El gobierno (o la gobernanza, que se dice ahora) de la estrategia, del plan, de la IT en su conjunto, es la condición para ejecutar. Como decían Ward y Peppard hace unos años, el éxito de la estrategia de SI «requiere de una aproximación estratégica y continuada par la gestión de todos los aspectos que se derivan, desde la justificación de las inversiones hasta la implementación y el uso efectivo de la información, las aplicaciones y la tecnología». Y más: «Frecuentemente el fracaso a la hora de conseguir la estrategia establecida es el resultado de manejar inadecuadamente cuestiones organizacionales, políticas y culturales.» Gobierno quiere decir muchas cosas; pero, sobre todo, quiere decir, creo yo, escoger la gente adecuada, distribuir efectivamente las responsabilidades y derechos de decisión y asegurarse que las cosas pasan.

Se dice ahora que la estrategia se construye cada día a lo largo de la ejecución, «strategy as a practice«. Es verdad, pero tampoco funciona sin estos cuatro pilares.

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.