¿Hacer estrategia o hacer planes de TI?

Venimos repasando de vez en cuando el estado de la planificación estratégica de TI, lo que en algún momento se llamó SISP (Strategic Information Systems Planning). Sigo haciendo, investigando y enseñando sobre esto. Hace no mucho decíamos aquí: puedes no tener un plan estratégico de sistemas de información, pero no puedes dejar de tener una estrategia de sistemas y tecnologías de la información. Si no, alguien (tus jefes, tus proveedores o tus usuarios) la tendrá para ti.

Pero es verdad que este espacio, en la teoría y en la práctica, ha cambiado mucho desde la aparición de los primeros planes de sistemas en los 1970. Yo suelo explicar el estado de la cuestión con la tabla que veis hoy, basada en la introducción del número monográfico que publicó el Journal of Strategic Information Systems en 2014.

-El concepto de alineamiento estratégico se ha visto no sé si superado o reforzado por la avalancha de la transformación digital, o sea, la fusión de la estrategia de sistemas y la estrategia de negocio. Ya no se espera que el CIO escuche con atención al negocio y seguidamente diseñe, construya y opere los sistemas, sino que ambas partes trabajen juntas y lideren la transformación.

-Ya no se pueden pensar estrategias empresariales sin atención a las oportunidades y las capacidades de la tecnología. Por tanto, la capacidad tecnológica ya no es más un atributo del departamento de TI sino una competencia que necesita desarrollar toda la empresa.

-Los SISP se basaban en entornos empresariales y tecnológicos relativamente estables: alguien podía pensar su estrategia de sistemas en detalle y luego vigilar férreamente su ejecución. Ahora todo es más dinámico, incierto e imprevisible y es más importante la capacidad de adaptación de la estrategia de TI.

-Por lo tanto, el «plan» necesita ser más ágil y ligero. Cuentan los principios, las líneas directrices y la arquitectura. O sea, las cosas que no podemos dejar de hacer para servir lo esencial y a la vez para adaptarnos al cambio.

-El proceso (hacer la estrategia) es más importante que el producto (tener un plan). Importa más conseguir conversaciones efectivas y compromisos reales entre el negocio y la tecnología. El plan es un artefacto que nos permite compartir qué es importante y qué no es importante.

-Si el plan nos sirve para ejecutar, está bien. El plan no aspira entonces a ser «integral» (comprehensive) sino a poder crecer incrementalmente incorporando las nuevas necesidades y realidades. Planificar e implementar están más próximos y la ejecución es un proceso continuo de aprendizaje y evaluación en el que equivocarse no es malo.

-Con la llegada de los SISP y el «alineamiento estratégico» se consiguió sacar la estrategia de TI del departamento de sistemas y compartirla con el negocio. Pero seguía siendo un proceso conducido desde arriba entre directivos y tecnólogos, con la ayuda de consultores. Ahora se dice que la estrategia es un proceso «social» que transcurre en ambas direcciones y donde los empleados, clientes y proveedores también participan.

Como consecuencia, para los que nos dedicamos a estudiar y, si puede ser, ayudar a la dirección estratégica de sistemas de información, es más importante observar y entender la manera en que las empresas y organizaciones reales hacen estrategia, para obtener modelos y artefactos que puedan servir en otros contextos. Esto se llama desde hace algunos años strategy as practice (SAP), la estrategia como práctica.

O sea, los investigadores, como ya lo hacen las empresas, necesitamos pasar del SISP al SAP (no, no ese SAP en el que estáis pensando).

Nota: Una versión anterior de este artículo se ha publicado en Linkedin Pulse.

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.