¿Es la gestión de proyectos un mito? (y II)

Mi post anterior ha merecido dos comentarios aquí, muy bien argumentados y escritos y cuya lectura os recomiendo, se ha difundido en alguna red y me han llegado directamente otras reacciones y ningún hate, al menos público. Dejadme seguir un rato el análisis antes de escribir propuestas o caminos de mejora en otra entrada y antes de irnos de vacaciones, promise.

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El alcance y el valor. Los jefes de proyecto y quienes los controlan viven obsesionados por el alcance y esto les pierde. El alcance es una lista de requisitos y también dos huevos duros (como decía Marx, Groucho). No tiene que ver frecuentemente con ninguna clase de valor o beneficio para el negocio, más allá de la comodidad pasajera de un usuario… a quien nadie se atreve a contradecir. ¡Y no es el valor ganado! El famoso valor ganado es un engendro que mide el trabajo ejecutado contra el presupuesto aprobado, pero no mide el valor aportado o recuperado de una inversión en informática.

El proyecto y las otras cosas. A mí me parece que, como en todas las comunidades, la cofradía de la gestión de proyectos decidió que el proyecto tenía una lógica propia, separada de lo que pasa en la empresa, de lo que el cliente hace o tiene que hacer y de lo que ocurre en el resto del departamento de informática. Esta resulta una opción más segura y, si algo sale mal, siempre se puede culpar a otros. Las metodologías, y lo escribe un autor de metodologías, tienen efectos colaterales. Una mejor metodología o un reporting más completo o mayor número de herramientas y artefactos no hará mejores productos… y es un sobrecoste cuyo valor hay que justificar bien.

Y el cliente, ¿dónde está? La gestión de proyectos, tal como la conocemos, es una entidad defensiva. Los clientes se defienden de los proveedores y viceversa. El jefe de proyecto levanta acta, intentando que no se hagan mucho daño. Los jefes de proyecto se defienden entre sí, como un gremio, pactando semáforos y líneas rojas, como en el primer capítulo de Las aventuras de un líder de TI.  Esto tranquiliza a la dirección… hasta que el desastre no tiene remedio. El cliente se retiró o lo retiramos lo antes posible: no ha participado en el delivery ni participa del reporting. En la obsesión por el control, paradójicamente, nadie es responsable (accountable).

El jefe de proyecto superhombre. La respuesta es, con frecuencia, creer que los jefes de proyectos no son buenos, no están suficientemente cualificados. O reclutar otros jefes de proyecto u oficinas externas que controlarán a los jefes de proyecto. Se pide a los nuevos jefes de proyecto mayores capacidades gerenciales y de liderazgo, pero también conocimiento técnico y funcional, que controle los contratos y administre los recursos, que forme y desarrolle a su equipo, habilidades consultivas (saber escribir, presentar o hacer entrevistas), autoridad pero buen rollo y carisma. Olvidémoslo: todo eso junto no existe y, si lo encontramos, será un agobio. ¡Tendremos que gestionar al gestor de proyectos!

La obsesión por la predictibilidad, por la precisión en la definición de requisitos, por el control y el reporting, por las metodologías robustas y por los liderazgos fuertes, sólo han mejorado marginalmente la gestión de proyectos, según la ley de rendimientos decrecientes. A lo mejor porque el problema no está bien definido y diagnosticado y no tiene que ver, o no principalmente, con la gestión de proyectos…

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.