Universidades innovadoras (y II)

La introducción de la educación online es probablemente la mayor fuente de disrupción en la enseñanza superior desde la invención de la Universidad. La tecnología habilita posibilidades y permite modelos de educación y de negocio que de otra manera no serían viables, pero no puede considerarse aisladamente. Tampoco está exenta de las virtudes, los riesgos y perversiones privados y públicos de las universidades tradicionales, que analizábamos en la primera parte de esta entrada.

Cuando leía la caracterización del modelo online que hacen en su libro Christensen y Eyring, recordaba no sin emoción la visión que tuvo el rector Gabriel Ferrater durante la creación de la UOC y que aún está hoy entre sus fundamentos. Usan casi veinte años después casi las mismas palabras:

1) La universidad en línea permite el acceso a la enseñanza superior a gente que normalmente no podría estudiar (los non consumers) por tiempo, distancia o dinero. Hasta que un día, según el paradigma de la disrupción, penetra en el espacio natural de los incumbentes: o sea, es ya para todos.

2) La universidad en línea permite servir a muchos más estudiantes con los mismos costes o menores, reduciendo el coste por estudiante, que debería ser el indicador principal de nuestro éxito.  Pero, naturalmente, una parte de la gracia es vender más, mucho más supongo, y reducir dramáticamente el abandono. (La sección final del libro incluye una colección de métricas, indicadores de gestión para hacer números que recomiendo a rectores y gerentes).

3) La universidad en línea permite cambiar el modelo educativo. Los estudiantes aprenden por sí mismos o entre ellos, con la ayuda de buenos materiales didácticos de todo tipo y la tutela de un profesor-mentor. El tiempo dedicado al estudiante y la calidad de la tutoría personalizada aumentan, paradójicamente. El colaborador docente aporta también a menudo una visión más profesionalizadora. Trabaja a tiempo parcial, a precios comparativamente bajos, de manera que la mayor parte del coste salarial de la institución es variable.

4) El profesor titular, además de su aportación de conocimiento, es quien programa y supervisa el curso. Es más un ingeniero de calidad de un proceso industrial (aunque personalizado) que un catedrático. Ayuda a innovar y mejorar los componentes, contenidos y herramientas de aprendizaje e investiga en cierta proporción sobre su área de conocimiento y sobre los modelos de e-learning.

5) La educación en línea permite customizar y personalizar  los itinerarios, los programas y las asignaturas con mayor flexibilidad y rapidez, crear curriculums singulares y también dejarlos morir. Permite eliminar las vacaciones o, al menos, hacerlas más cortas y ampliar o adecuar los calendarios en un campus global. Permite establecer más fácilmente acuerdos interuniversitarios y racionalizar la oferta universitaria en su conjunto. No tiene por qué ser exclusiva y puede mezclarse con modelos presenciales (aunque los costes de adquisición de competencias digitales y el cambio cultural entre la facultad son muy altos, no nos engañemos).

La tecnología es central para las universidades digitales, que se parecen más a las empresas de Internet, la publicación digital o los constructores de software. Pero hoy ha dejado de ser diferencial, si no lleva asociada modelos de negocio y de aprendizaje que realmente sean únicos. Existen proveedores de soluciones completas, como Blackboard, que irán perfeccionando su oferta. Existen modelos de educación en abierto, como los MOOCs u otros, cuyo recorrido aún no podemos prever. Nuevos proveedores, que llegan de mundos aparentemente remotos, como el editorial de Pearson, están penetrando el mercado. La globalización de la enseñanza superior, el acceso de centenares de millones de clientes potenciales en todo el mundo, la consumerización de la educación, la cultura de lo gratis y el low cost, la crisis de la subvención pública… son algunas de las verdaderas amenazas, pero también oportunidades.

Nos ha visitado estos días en la UOC Jan Martin Löwendahl, analista de universidades de Gartner. Nos está ayudando en nuestro Máster Plan de Sistemas de Información. Lowendahl dibujaba un mapa de escenarios de negocio en el que la mayoría, presenciales o virtuales, estamos actualmente en el cuadrante de «Everybody U«, o sea, todo para todos, «bigger and better«. Ya se ve que esto no puede ser: no es sostenible, ni competitivo.

Christensen y Eyring acaban su libro con un solo consejo. Para cumplir la misión indispensable que la sociedad nos ha encomendado a las Universidades, para honrar nuestro pasado, para hacer nuestro trabajo de descubrir y diseminar, de recordar los aciertos y errores del conocimiento recibido y de nutrir y ayudar a crecer a las generaciones futuras, las Universidades necesitan reinventarse «from the inside out». La tecnología ha jugado y jugará un papel disruptivo, que todavía no ha acabado. Pero la verdadera llave es «podar y enfocarse» («focusing and pruning»). Peter Drucker, maestro, lo llamaba «la bella costumbre de abandonar, dejar de hacer».

He compartido estos pensamientos entre algunos colegas, profesores como yo. Nos parece guay… siempre que la poda no empiece por lo nuestro.