La gestión del tiempo y de las reuniones no es lo que nos habían contado

“El tiempo es el recurso más escaso y, si no se gestiona, ninguna otra cosa se puede gestionar”, decía Peter Drucker, el inventor de la ciencia o el arte de la gestión de empresas. “De todas las cosas que enseño, la más importante es la gestión del tiempo”, decía Tom Peters, otro gurú. El mayor estudio mundial sobre la gestión del tiempo de los primeros ejecutivos está dirigido nada menos que por Michael Porter y Nitin Nohria y se viene publicando en la Harvard Business Review.

Más allá de la literatura, el mayor motivo de ineficiencia y frustración de los directivos y del personal es la gestión de su tiempo: en particular, el tiempo dedicado a reuniones y la mala calidad de las decisiones. Según una investigación reciente de McKinsey, el 61% de los ejecutivos dicen que pasan la mitad del tiempo tomando decisiones en reuniones, de las cuales la mayoría la mayoría no son efectivas.

El enfoque más popular para la mejora de la gestión del tiempo tiende a culpabilizar a las personas por su ineficiencia, falta de método y malas costumbres y promueve una estética kaizen: si organizan su calendario,  llegan puntuales, preparan las reuniones o intervienen a tiempo, si las reuniones son cortas, se hacen actas y listas de control o utilizan las herramientas, las cosas irán y les irán bien. Sin embargo, la investigación viene a demostrar que las mayores causas de fracaso en el manejo del recurso más escaso son organizativas, es decir, tienen que ver con el diseño y el comportamiento de la organización en su conjunto y de los primeros ejecutivos que las lideran. Veamos algunas.

La estrategia. Allí donde la estrategia no es muy clara o todo es estratégico y se produce una “sobrecarga de iniciativas” (initiative overload), el tiempo importante se dispersa, crecen los costes de coordinación, aumenta el estrés individual y grupal y se pierde concentración y eficacia.

El diseño organizativo. La efectividad de la asignación de tiempo personal y de los equipos y la calidad de las reuniones son menores allí donde no hay líneas de reporting claras o son muchas, complicadas y contradictorias; allí donde los objetivos son ambiguos y no están cuantificados; o allí donde los ámbitos de control (span of control, el número de personas supervisadas por una sola persona) no están bien dimensionados.

El gobierno corporativo. Allí donde el gobierno corporativo se distribuye en un gran número de comités y el reparto de los derechos de decisión (quién decide, quién debe ser consultado o informado, quién ejecuta una decisión) no está bien establecido o no se conoce, la pérdida de tiempo y de foco y la proliferación de reuniones están asegurados.

El rol y la configuración de las reuniones y los comités. Porque lo más importante de las reuniones no es el método ni la dinámica, sino el papel de la reunión en el funcionamiento de la empresa y en el proceso de toma de decisiones. Por tanto, es también una decisión directiva y de diseño: ¿es necesaria esta reunión? ¿para qué nos estamos reuniendo? ¿están los que tienen que estar? ¿sobra alguien? Por desgracia, la mayoría de las reuniones no están pensadas para decidir: son informativas o de “coordinación”, llenas de “turistas” a los que hay que invitar (o que se hacen invitar sin remedio) y en las que casi siempre se aprueba por aclamación o sin ningún procedimiento formal lo que se ha presentado. ¿Por qué, entonces, necesitábamos reunirnos?

Una gestión estratégica y empresarial de la agenda personal. La distribución del tiempo personal debería estar alineada con las prioridades individuales y de grupo. O sea, es más importante tener una “agenda”, en el sentido anglosajón (una distribución estratégica del tiempo), que no un “calendario” (una distribución física de los tramos de tiempo del día). Se tiene que poder explicar y ser muy resistente a las presiones del resto de la empresa. Las agendas públicas y abiertas donde tu tiempo depende de cualquiera que lo quiera ocupar, a mayor gloria precisamente de la colaboración y la productividad, son contraproducentes.

El soporte administrativo. Las agendas en línea y otros inventos han sustituido a las secretarias, que se perciben como un sobrecoste o un lujo. Como consecuencia, los directivos ocupan entre el 5% y el 10% de su tiempo gestionando su calendario, organizando viajes o justificando gastos. ¿Qué es más caro? No es sólo un problema operativo. Adoro a las buenas secretarias, una especie en extinción. Una secretaria entrenada puede discernir lo urgente de lo importante, lo necesario de lo eventual y lo que está alineado con las prioridades del directivo y de la empresa, de lo que es contingente.

En fin, si el tiempo es el recurso más valioso y más escaso (y si pensar y decidir es lo mejor que podemos hacer en ese espacio), estaría bien que la empresa y sus líderes se lo tomen más en serio y dejen de culparnos porque no lo gestionamos bien.