¿Qué hacen las empresas para transformarse digitalmente? (I)

La próxima semana se celebra en Madrid un magno evento sobre Empresa Digital, el nuevo mantra de los negocios y de la informática. Según la encuesta anual que hace Gartner entre primeros ejecutivos (CEOs, o sea consejeros delegados o directores generales), las preferencias de inversión en tecnologías de la información (ver gráfica) se dirigen principalmente a la cosa que se está llamando «agenda digital», «digitalización» o «transformación digital»: experiencia de cliente, marketing y negocio digital (incluyendo nuevos productos y el negocio en la nube) y la analítica de datos. En la encuesta de CIO (directores de organización y sistemas de información, directores de informática), la prioridad sigue siendo por cuarto año la inteligencia de negocio. Unos y otros, sin embargo, ven la «digitalización» todavía como una preocupación más operativa y funcional (mejorar y adaptar procesos, aumentar paulatinamente la proporción de negocio en el canal digital) que estratégica (crear nuevos productos, establecer plataformas o cambiar el modelo de negocio).

En una entrada anterior, definimos la transformación digital como la manera en que las empresas asimilan y aplican las tecnologías de la información, para modificar de forma significativa sus procesos de gestión, la relación con su personal, sus clientes, proveedores y socios, e incluso para crear nuevos productos y modelos de negocio; o sea, los usos estratégicos de las TIC para la empresa que hemos venido trayendo a este blog y a un libro. Y, al revés: la cultura digital de las empresas y de los directivos son los factores que mejor explican la capacidad de las organizaciones para optimizar el rendimiento de sus inversiones en IT.

Desde mediados de los 2000 se ha investigado sobre cuáles son los rasgos de las empresas que están viviendo estos procesos, los motores (drivers) que conducen la transformación digital, en qué tipo de sectores y compañías, cuáles son sus beneficios potenciales, las estrategias al alcance, los inhibidores y facilitadores. Como otras veces, ésto debe llevar a alguna clase de índice de la madurez digital de la empresa y a una hoja de ruta útil para ejecutivos, consultores e investigadores.

Vamos a repasar aquí algunos de estos trabajos.

En el estudio de Zhu y colegas (2006), basado en entrevistas con directivos de 1415 empresas de seis países europeos, el mayor factor facilitador de la incorporación del comercio electrónico en las empresas analizadas era la «compatibilidad» entre sus procesos de negocio (logística, producción, distribución y ventas) y la plataforma tecnológica así como el nivel de preparación de sus proveedores, clientes y socios de negocio para trabajar en red, mientras que el mayor inhibidor era la precaución sobre la seguridad de las transacciones. El factor tamaño correlacionaba negativamente: o sea, de forma contraintuitiva, las empresas más grandes sufren de una inercia organizativa que les limita. Ni en ésta ni en otras investigaciones, el coste aparece como un inhibidor relevante.

Desde entonces, se han ido realizando estudios de este tipo basados principalmente en encuestas. Uno de los más interesantes y extenso es el del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT de 2007, cuyas conclusiones y consecuencias están publicadas en el libro IT Savvy (2009) de Ross y Weill. En el estudio, menos de un tercio de las 1500 empresas encuestadas se estaban transformando digitalmente. Las empresas líderes 1) preparan su arquitectura de empresa  para la era digital, 2) luego establecen su infraestructura digital de procesos, aplicaciones y sistemas modulares basados en estándares  y 3) desarrollan capacidades y cambian estructuras, maneras de trabajar e incentivos para monetizar su inversión en la práctica.

Veremos algunos ejemplos más en la segunda parte de la entrada.